УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ ПРОЕКТА
Ключевые термины: коммуникации, коммуникационные технологии, управление ожиданиями, разрешение конфликтами.
Роль коммуникаций в проекте. Планирование управления коммуникациями
Коммуникации – это процессы, связанные с обеспечением своевременного и соответствующего формирования, сбора, распространения, хранения и окончательного размещения проектной информации. Поскольку проекты выполняются людьми, осуществляющими различные функции, находящимися зачастую на значительном расстоянии друг от друга, вопросы информационного обмена и координации действий очень важны. В ходе коммуникаций согласуются цели, координируются действия людей, выявляются и решаются проблемы, регулируются ожидания участников проекта. Согласно Э. Верзуху, начиная с формулировки содержания работы и заканчивая управлением рисками и детальным планированием, каждый из методов управления проектами по сути представляет собой тот или иной метод коммуникации.
Схематически процесс коммуникаций может быть представлен моделью, показанной на рис. 10.1.
Рис. 10.1. Модель коммуникаций
План управления коммуникациями – это документ, описывающий:
- – требования и ожидания от коммуникаций для проекта;
- – как и в каком виде будет происходить обмен информацией;
- – когда и где будут иметь место коммуникации;
- – кто несет ответственность за обеспечение каждого типа коммуникаций.
Под коммуникационными требованиями понимаются общие (суммарные) потребности участников проекта в информации. У членов проектной команды есть четыре основных типа таких требований.
Во-первых, это потребность в информации о распределении ответственности. Каждому члену команды необходимо точно знать, за какую часть проекта он отвечает, каковы его полномочия и обязанности. Основой для такой информации выступает организационная структура проекта.
Во-вторых, это потребность в координации. Выполняя работы проекта, члены команды зависят друг от друга. Координирующая информация обеспечивает высокую эффективность совместной работы членов проектной команды. В категорию координирующей информации попадает информация о внесении в проект любых изменений.
В-третьих, необходима информация о ходе реализации проекта, достигнутом прогрессе. Члены команды должны располагать информацией о текущем состоянии проекта, что позволяет вовремя выявлять проблемы и предпринимать меры по их разрешению. К такого рода информации относятся отчеты о средствах, затраченных на определенный момент времени, о соблюдении календарного плана и расписания проекта. Также важна информация о текущем статусе рисков и возникающих проблемах.
В-четвертых, члены команды нуждаются в информации о принимаемых решениях. Они должны знать о решениях, принимаемых руководством, спонсорами проекта и клиентами, если эти решения касается самого проекта, либо его экономического окружения. Примером подобной информации служат устав проекта, содержание работ, график выполнения работ, бюджет проекта.
Естественно, сами потребности людей в коммуникациях выходят за рамки перечисленных четырех пунктов. Но в рамках управления коммуникациями проекта следует учитывать только то, что «необходимо и достаточно» для успеха проекта. Избыток информации, равно как и се недостаток, негативно влияет на осуществление проекта.
Основой для обеспечения коммуникационных требований является организационная структура проекта. Также важны для выдвижения коммуникационных требований и управления коммуникациями следующие аспекты проекта:
- • подразделения и специальности, вовлеченные в проект;
- • логистика количества и местоположений людей, вовлеченных в проект;
- • внутренние и внешние информационные потребности участников.
В процессе планирования коммуникаций определяются информация и взаимодействия, необходимые участникам проекта. Например, каким лицам какая информация нужна, когда она им понадобится, кто и каким образом должен им эту информацию предоставить. Хотя потребность в передаче информации проекта существует во всех проектах, информационные потребности и методы ее распространения могут сильно отличаться. Важным фактором достижения успеха проекта является выявление информационных потребностей участников проекта и определение подходящих средств удовлетворения этих потребностей.
В большинстве проектов основная часть планирования коммуникаций выполняется на самых ранних фазах проекта. Однако результаты данного процесса планирования регулярно пересматриваются на протяжении всего проекта и, при необходимости, изменяются, чтобы они сохраняли свою актуальность.
План управления коммуникациями является составной частью плана управления проектом или включается в него в виде вспомогательного плана. План управления коммуникациями содержит:
- – требования к коммуникациям со стороны участников проекта;
- – сведения о передаваемой информации, включая формат, содержание и уровень детализации;
- – имя сотрудника, ответственного за передачу информации;
- – имя сотрудника или группы – получателей данной информации;
- – методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебная записка, электронная почта и (или) пресс-релизы);
- – частота коммуникации (например, еженедельно);
- – схема передачи по инстанциям, определяющая сроки и порядок передачи на вышестоящие уровни (цепочка) проблем, которые не могут быть решены персоналом на низшем уровне;
- – метод обновления и уточнения плана управления коммуникациями по мере продвижения и развития проекта;
- – глоссарий общепринятой терминологии.
В план управления коммуникациями могут также включаться принципы проведения совещаний по текущему состоянию проекта, собраний команды проекта, электронных совещаний и рассылкам электронной почты. План управления взаимодействием может быть официальным или неофициальным, подробным или обобщенным в зависимости от потребностей проекта.
План управления коммуникациями является частью общего плана управления проектом или включается в него как вспомогательный план. Шаблон разделов данного плана приведен в табл. 10.1.
Таблица 10.1
Разделы плана управления коммуникациями
Информация, предназначенная для распространения среди участников проекта
С какой целью распространяется данная информация
Как часто предполагается распространять данную информацию
Даты начала (завершения)
Временные рамки распространения данной информации
Формат (средство связи)
Представление информации и способ передачи
Член команды, в обязанности которого входит распространение данной информации
Лицо, подразделение, которому предназначена данная информация, с выделением приоритетов
Планирование коммуникаций часто приводит к созданию дополнительных результатов поставки, которые в свою очередь требуют дополнительного времени и усилий. Вследствие этого иерархическая структура работ проекта, расписание и бюджет проекта соответствующим образом корректируются.
3 Планирование коммуникаций: выходы
План управления коммуникациями является составной частью общго плана управления проектом или включается в него в виде вспомогательного плана.
План управления коммуникациями содержит такие сведения:
- Требования к коммуникациям со стороны участников проекта
- Сведения о передаваемой информации, включая формат, содержание и уровень детализации
- Имя сотрудника, ответственного за передачу информации
- Имя сотрудника или группы – получателей данной информации
- Методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебная записка, электронная почта и/или пресс-релизы)
- Частота коммуникации (например, еженедельно)
- Схема передачи по инстанциям, определяющая сроки и порядок передачи на вышестоящие уровни (цепочка) проблем, которые не могут быть решены персоналом на низшем уровне
- Метод обновления и уточнения плана управления коммуникациями по мере продвижения и развития проекта
- Глоссарий общепринятой терминологии.
- Предмет коммуникации. Информация, предназначенная для распространения среди участников проекта.
- Цель. С какой целью распространяется данная информация.
- Частота. Как часто предполагается распространять данную информацию.
- Даты начала/завершения. Временные рамки распространения данной информации.
- Формат/средство связи. Представление информации и способ передачи.
- Ответственное лицо. Член команды, в обязанности которого входит распространение данной информации.
Особенности разработки и развития системы коммуникаций в проектном управлении Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
В статье рассматриваются вопросы управления коммуникационными отношениями и создания необходимых каналов информационной связи между основными участниками и заинтересованными группами лиц (стейкхолдерами) проекта. Сохранение баланса интересов является тем ключевым показателем успеха инновационного проекта, который команда, работающая по достижению конечных результатов проекта, должна использовать при управлении коммуникациями в проектном окружении и улаживании споров и конфликтов с заинтересованными группами лиц проекта.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Ким Е.А.
Использование гибких технологий Agile и Scrum для управления стейкхолдерами проектов
Методологический подход к управлению стейкхолдерами инновационных проектов
Стратегическое партнерство как системообразующая формирования и управления коммуникационными сетями в проектном окружении
Управление рисками e-learning проектов
Управление заинтересованными сторонами в окружении проекта
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Текст научной работы на тему «Особенности разработки и развития системы коммуникаций в проектном управлении»
локального уровня путем участия в эксперименте достаточного количества испытуемых специалистов, что эквивалентно применению равновероятного генератора случайных алгоритмов.
Резюмируя вышеизложенные идеи, можно заключить, что авторами поставлены задачи разработки математической модели нормирования труда работников службы отчетности коммерческого банка на основании измерения эффективности использования средств автоматизации локального уровня с целью создания объективного подхода к оценке деятельности персонала с точки зрения производительности труда; модели оптимизации численности сотрудников службы отчетности коммерческого банка на основании модели нормирования труда. А также планируется разработка методики проведения экспериментальных исследований при условии появления на рынке более современных инновационных решений в сфере ИТ для создания объективного метода по нормированию труда работников сферы отчетности; разработка методического и практического пособия с целью быстрого освоения материала пользователями — сотрудниками служб отчетности в части исследуемых средств программного обеспечения.
Численность бухгалтеров в России в последние годы значительно возросла, что связано с увеличением числа предприятий и с усилением внимания в условиях рыночной экономики к экономической, в первую очередь бухгалтерской, работе. Значительные достижения научно-технического прогресса должны обеспечивать снижение численности персонала, работающего в сфере бухгалтерской и статистической отчетности. Но, как показали результаты исследования статистических данных, снижение численности исследуемой группы занятых в экономике не происходит из-за влияния такого фактора, как неоптимальное использование ресурсов НТП. В связи с этим требуется повышение производительности труда.
1. Генкин Б.М., Петроченко П.Ф. и др. Нормирование труда: Учебник — М.: Экономика, 1985. 272 с.
2. Остапенко Ю.М. Экономика труда: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2005.
3. Рофе А.И. и др. Экономика труда: Учебник. — М.: МИК, 2007. — 304 с.
4. Сборник Государственного комитета статистики РСФСР. Народное хозяйство РСФСР. 1988.
5. Шлендер П.Э. Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. Пособие. — М.: Вузовский учебник, 2007. 224 с.
ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ И РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ КОММУНИКАЦИЙ В ПРОЕКТНОМ УПРАВЛЕНИИ
FEATURES OF DESIGN AND DEVELOPMENT OF COMMUNICATION SYSTEM IN PROJECT MANAGEMENT
Аннотация: в статье рассматриваются вопросы управления коммуникационными отношениями и создания необходимых каналов информационной связи между основными участниками и заинтересованными группами лиц
(стейкхолдерами) проекта. Сохранение баланса интересов является тем ключевым показателем успеха инновационного проекта, который команда, работающая по достижению конечных результатов проекта, должна использовать при управлении коммуникациями в проектном окружении и улаживании споров и конфликтов с заинтересованными группами лиц проекта.
Ключевые слова: управление проектом, результат проекта, заинтересованные группы лиц, участники проекта, стейкхолдеры, коммуникация, информация, внешняя среда, разработка коммуникаций.
Abstract: this article considers the issues related to management of communications and necessary channels of information network between main project participants and interested group of people (stakeholders) of the project. Preservation of the balance of interests are the key measure of success of the innovation project, which project team should be used to manage communications in a project environment and settlement of disputes and conflicts with the interested groups ofpeople of the project.
Keywords: project management, project result, interested group of people, project participants, stakeholders, communications, information, external environment, communication development.
Сегодня конкурентные преимущества компании, ее позиция, репутация на рынке товаров и услуг зависит уже не только от объемов произведенной продукции или торгового оборота, но и от восприятия ее деятельности соответствующими потребителями, органами СМИ, представителями государственной и муниципальной власти, различными сообществами, а также акционерами и сотрудниками. В связи с этим, растет необходимость развития системы коммуникации с этими группами заинтересованных лиц и соответствующие решение вопросов осознается бизнесом, как все более важная управленческая проблема. Деловое и финансовое сообщество все глубже осознает, какими хозяйственными и репутационными последствиями чреваты слабые, неразвитые взаимоотношения с заинтересованными сторонами и уделяет всё больше внимания вопросам построения системы коммуникаций при осуществлении проектов и установлении отношений социальной ответственности.
Конструктивные коммуникационные взаимоотношения с заинтересованными лицами проекта (далее — стейкхолдеры) создают предпосылки успешного управления проектами и достижения эффективных конечных результатов. Коммуникации и соответствующие им информационные потоки являются своего рода фундаментом координации действий всех участников проекта и заинтересованных сторон для достижения определенных успехов проекта. Управление коммуникациями проекта, представляет собой управленческую функцию — функциональную подсистему управления проектом, которая включает в себя процессы, направленные на обеспечение своевременного создания, сбора, генерации, распределения, распространения, хранения, получения и использования необходимой проектной информации.
Процессы управления коммуникациями проекта предусматривают создание необходимых связей между основными участниками, стейкхолдерами и предоставление достаточной информации, которые требуются для успешного осуществления коммуникаций в окружении инновационного проекта и включают в себя следующие элементы:
• Планирование коммуникаций — определение информационных потребностей и ожиданий участников, стейкхолдеров.
• Распределение информации — своевременное предоставление необходимой информации, соответствующей требованиям и ожиданиям основных участников проекта и стейкхолдеров.
• Отчетность по исполнению. Эта информация включает в себя отчеты и мониторинг о текущем состоянии, оценку прогресса и прогнозирование хода выполнения работ по проекту.
• Управление участниками проекта — управление коммуникациями в целях удовлетворения требований и ожиданий участников проекта и стейкхолдеров для успешного завершения проекта.
Информация, необходимая для процесса планирования коммуникаций, представлена на схеме управления планированием коммуникаций проекта (см. рис. 1).
Входы Инструменты и методы Выходы
— Факторы внешней среды — Анализ требований к — План управления
предприятия коммуникациям коммуникациями
— Активы организационного — Средства коммуникации
— Описание содержания (предметной области)
управления проектом: — Ограничения — Допущения
Рис. 1. Схема управления планированием коммуникаций на стадии разработки проекта
Процесс планирования коммуникаций происходит на стадии разработки проекта, на самых ранних этапах проектного цикла и результаты данного процесса планирования регулярно пересматриваются на протяжении всего жизненного цикла проекта, чтобы они сохраняли свою актуальность при решении проблем коммуникационного характера. В процессе разработки и планирования коммуникаций определяется информация, необходимая участникам проекта и его заинтересованным сторонам. Зачастую, планирование коммуникаций тесно связано с факторами внешней среды и влиянием организации на проект, поскольку от организационной структуры проекта очень сильно зависят требования к коммуникациям проекта.
Факторы внешнего окружения
Вся совокупность факторов внешнего окружения может быть дифференцирована на две группы: факторы прямого воздействия (факторы микросреды) и факторы косвенного воздействия (факторы макросреды) (см. рис. 2).
Факторы прямого воздействия прямо и непосредственно влияют на темпы и масштабы развития проекта предприятия, на эффективность его деятельности, процессы (в том числе и на процесс планирования коммуникаций). Весь спектр этих факторов выступает своеобразной системой ограничений при реализации проекта. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать непосредственного и немедленного влияния на деятельность по осуществлению проекта, но, тем не менее, в далекой перспективе могут оказать негативное влияние. Здесь речь идет о состоянии экономики в целом, научно-техническом развитии, социокультурных и политических изменениях.
Рис. 2. Факторы внешнего окружения проекта
Активы организационного процесса
При разработке системы коммуникаций проекта все активы, используемые для влияния на успех проекта, группируются в две категории в зависимости от отрасли, направления деятельности, организации и области приложения:
1. Процессы и процедуры организации для проведения работ по проекту (стандарты, корпоративные правила, регламенты по управлению проектами, стандартные жизненные циклы продукта и проекта, шаблоны рисков, иерархической структуры работ и сетевых графиков и диаграмм расписания проекта, требования к коммуникациям, правила по закрытию проектов, процедуры управления рисками и т.п.).
2. Корпоративная база знаний для хранения и извлечения информации (базовые планы по содержанию, стоимости, расписанию и качеству, реестры рисков, историческая информация и база накопленных знаний, информация и документация по закрытию проекта и т. п.).
Хотя в качестве входной информации для планирования коммуникаций используются все активы, описанные выше, но особое значение имеют накопленные знания и историческая информация по проблемам коммуникации в прошлых подобных проектах могут составить основу для формулирования решений и определения результатов проекта.
Описание содержания (предметной области) проекта
Описание предметной области проекта, его содержания представляет собой документальную основу для принятия будущих решений по проекту и для доведения до сведения всех участников о продукции и услугах, полученных в ходе осуществления проекта. Это позволяет команде проекта проводить более детальное планирование и служит ориентиром для нее, в случае поступления запросов на изменения или необходимости проведения незапланированных дополнительных работ на его основе определяется их место, т. е. находятся ли они в рамках проекта или вне их.
Описание предметной области проекта (содержания) включает следующее:
• Цели проекта (включают в себя измеримые критерии его успешности).
• Определение содержания продукта (описывает характеристики продукта, услуги или результата, для создания которых предпринят проект).
• Требования к проекту (описывают условия, которые должны обеспечивать, и возможности, которыми должны обладать результаты поставки проекта для удовлетворения контракта, стандарта, спецификации или других формально обязательных документов).
• Результаты поставки проекта (включают в себя как выходы, к которым относятся создаваемые проектом продукт или услуга, так и побочные результаты, такие как отчеты и документация по управлению проектом).
• Ограничения проекта (перечисляет и описывает ограничения проекта, связанные с его содержанием и ограничивающие возможность выбора для команды проекта).
• Первоначальная организация проекта (определяются члены команды проекта и участники проекта, а также документально фиксируется организация проекта).
• Ограничение финансирования (описывает все ограничения, наложенные на финансирование проекта, как на уровне его общей стоимости, так и в указанных временных рамках).
• Сметная стоимость (представляет ожидаемую общую стоимость проекта).
План управления проектом
План управления проектом содержит общую информацию о проекте, включая сроки и ограничения, которые могут затрагивать планирование коммуникаций. Наиболее важной информацией для разработки системы коммуникаций проекта, содержащейся в плане управления проектом, являются списки ограничений и допущений. Ограничения — это факторы, которые могут ограничить возможности выбора для команды проекта. Примером таких ограничений могут быть несовместимые версии программного обеспечения для коммуникации или ограниченные технические возможности средств коммуникации. Конкретные допущения, затрагивающие планирование коммуникаций, определяются отдельно для каждого проекта.
Для разработки системы коммуникаций проекта используются различные инструменты и методы обработки входной информации, описанной выше (см. рис. 1). Рассмотрим более детально каждый инструмент и метод обработки входной информации для планирования коммуникаций.
Анализ требований к коммуникациям
Результатом анализа требований к коммуникациям является сводка информационных потребностей и ожиданий участников проекта и его стейкхолдеров. При этом информационные ресурсы необходимо использовать на передачу только той информации, которая способствует успеху проекта, или для тех случаев, когда недостаток коммуникации может привести к негативным последствиям и даже к краху проекта. Ключевым элементом в планировании коммуникаций проекта является определение того, кто с кем будет взаимодействовать и кто, какую информацию будет получать и наложение соответствующих ограничений.
Команда управления проектом может использовать самые разные способы коммуникации между участниками проекта, от кратких обсуждений до полноценных совещаний, от обычных письменных документов до материалов, доступных через Интернет. Факторами, влияющими на выбор средств коммуникации, являются срочность получения информации, доступность технологии, продолжительность
проекта, персонал, задействованный в проекте, и окружение проекта. Результатом процесса планирования коммуникаций является план управления коммуникациями [2].
План управления коммуникациями
План управления коммуникациями является частью общего плана управления проектом и содержит следующие разделы:
• Предмет коммуникации (информация, предназначенная для распространения среди участников проекта).
• Цель (с какой целью распространяется данная информация).
• Частота (как часто предполагается распространять данную информацию).
• Даты начала/завершения (временные рамки распространения данной информации).
• Формат/средство связи (представление информации и способ передачи).
В план управления коммуникациями могут также включаться принципы проведения совещаний по текущему состоянию проекта, собраний команды проекта, электронных совещаний и рассылкам электронной почты.
Таким образом, взаимодействие с основными участниками и заинтересованными сторонами имеет целью создание системы управления коммуникациями, направленными на налаживание и постоянное поддержание конструктивных взаимоотношений для успешного завершения проекта. Данный процесс продолжается в течение всего проектного цикла и включает в себя широкий спектр мероприятий и подходов, от обмена информацией и консультаций до заинтересованного участия, переговоров и партнерства для успешного завершения проекта.
Задачей коммуникационного плана является описание стратегии и программы компании по взаимодействию со стейкхолдерами проекта. Стейкхолдеры являются достаточно влиятельными, они могут, как поддержать организацию (лояльностью, потребительскими привычками), так и причинить ей вред (через демонстрации, забастовки, бойкоты). Чтобы обеспечить себе поддержку стейкхолдеров, команда проекта должна предоставить им возможности высказывать свою точку зрения, свои тревоги и ожидания и учесть эти моменты при принятии соответствующих мер в области корпоративной социальной ответственности и обеспечению конечных результатов проекта.
1. Мазур И.И., Шапиро В. Д. и др. Управление проектами. Учебное пособие. -М.: Омега,2004.
2. Романова М.В. Управление проектамиэ. — М.: «Форум» — ИНФРА, 2009.
3. Сущность проектного управления. Учебное пособие / Разу М.Л. , Ким Р.Н. -М.: ГУУ, 2010.
4. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / Кол. авт.; под ред. проф. Разу М.Л. — М.: КНОРУС, 2006.
5. Управление организацией / Под ред. Горшкова А.Г., Румянцевой З.П., Соломатин Н А. — 2 изд. — М.: 2000.
Управление коммуникациями проекта
1. Роль коммуникаций в управлении проектом
Коммуникации
—
это
процессы,
связанные
с
обеспечением
своевременного и соответствующего формирования, сбора, распространения,
хранения и окончательного размещения проектной информации. Поскольку
проекты выполняются людьми, осуществляющими различные функции,
находящимися зачастую на значительном расстоянии друг от друга, вопросы
информационного обмена и координации действий очень важны. В ходе
коммуникаций
согласуются
цели,
координируются
действия
людей,
выявляются и решаются проблемы, регулируются ожидания участников
проекта.
Начиная
с
формулировки
содержания
работы
и
заканчивая
управлением рисками и детальным планированием, каждый из методов
управления проектами, по сути, представляет собой тот или иной метод
коммуникации.
3.
Рис. 1. Модель коммуникаций
4.
План
управления
коммуникациями
—
это
документ,
описывающий:
—
требования и ожидания от коммуникаций для проекта;
—
как и в каком виде будет происходить обмен информацией;
—
когда и где будут иметь место коммуникации;
— кто несет ответственность за обеспечение каждого типа
коммуникаций.
Под коммуникационными требованиями понимаются общие
(суммарные) потребности участников проекта в информации. У
членов проектной команды есть четыре основных типа таких
требований.
5.
Во-первых, это потребность в информации о распределении
ответственности. Каждому члену команды необходимо точно
знать, за какую часть проекта он отвечает, каковы его
полномочия и обязанности. Основой для такой информации
выступает организационная структура проекта.
Во-вторых, это потребность в координации. Выполняя
работы проекта, члены команды зависят друг от друга. Координирующая информация обеспечивает высокую эффективность совместной работы членов проектной команды. В кате-
горию координирующей информации попадает информация о
внесении в проект любых изменений.
6.
В-третьих,
необходима
информация
о
ходе
реализации проекта, достигнутом прогрессе. Члены
команды
должны
располагать
информацией
о
текущем состоянии проекта, что позволяет вовремя
выявлять проблемы и предпринимать меры по их
разрешению. К такого рода информации относятся
отчеты о средствах, затраченных на определенный
момент времени, о соблюдении календарного плана
и расписания проекта. Также важна информация о
текущем статусе рисков и возникающих проблемах.
7.
План
управления
коммуникациями
является частью общего плана управления
проектом или включается в него как
вспомогательный план. Шаблон разделов
данного плана приведен в табл. 1.
8.
Таблица 1 — Разделы плана управления коммуникациями
Раздел плана
Предмет
коммуникации
Комментарий
Информация, предназначенная для распространения среди
участников проекта
Цель
С какой целью распространяется данная информация
Частота
Как часто предполагается распространять данную
информацию
Временные рамки распространения данной информации
Даты начала
(завершения)
Формат
(средство связи)
Представление информации и способ передачи
Ответственное
лицо
Член команды, в обязанности которого входит
распространение данной информации
Адресат
Лицо, подразделение, которому предназначена данная
информация, с выделением приоритетов
9.
Планирование коммуникаций часто приводит
к
созданию
дополнительных
результатов
поставки, которые в свою очередь требуют
дополнительного времени и усилий. Вследствие
этого иерархическая структура работ проекта,
расписание
проекта
и
бюджет
проекта
соответствующим образом корректируются.
10.
2. Коммуникационные технологии
Выбор средств и технологий коммуникации определяется рядом
факторов, перечисленных ниже.
1.
Срочность получения информации. Зависит ли успех проекта от
наличия
часто
обновляемой
информации,
которая
доступна
немедленно, или от достаточно регулярного составления письменных
отчетов?
2.
Доступность технологии. Действительно ли необходимые системы
уже установлены и действуют, или нужно включить их в список
потребностей проекта?
3.
Персонал,
задействованный
в
проекте.
Соответствуют
ли
предлагаемые системы коммуникации опыту и навыкам персонала
проекта или необходимо организовать длительный курс обучения?
11.
1.
Продолжительность проекта. Возможно ли, что
еще до окончания проекта имеющиеся средства
коммуникации изменятся?
2.
Окружение проекта. Команда проекта проводит
встречи и обменивается информацией в живом
общении или виртуально?
Основные виды коммуникаций представлены на
рис. 2.
12.
Рис. 2. Виды коммуникаций и критерии выбора
коммуникационных технологий
13.
3. Управление ожиданиями стейкхолдеров проекта
Управление
(стейкхолдеров)
ожиданиями
является,
заинтересованных
в
соответствии
лиц
с
требованиями PMI, важным критерием успешности
проекта.
Это
процесс
общения
и
работы
с
заинтересованными лицами проекта для удовлетворения
их потребностей и решения проблем по мере их
возникновения. Процесс включает в себя следующие
виды коммуникаций:
14.
активное ведение переговоров, для того
чтобы
увеличить
вероятность
принятия
проекта и добиться поддержки проектных
целей;
обсуждение
и
решение
возникающих
вопросов, пока они еще не переросли в
проблемы,
оценку
рисков,
возможными проблемами;
решение выявленных проблем.
связанных
с
15.
Разрабатывая
план
коммуникаций
проекта,
необходимо
ответить на ряд вопросов, касающихся стейкхолдеров.
1.
Кому необходима информация?
2.
Почему им необходима эта информация?
3.
Какая
именно
информация
необходима,
насколько
подробной она должна быть и с какой частотой она
должна предоставляться?
4.
Каковы цели руководителя проекта в общении с руководителем фирмы и заказчиками? Каким путем эти цели
могут быть достигнуты?
16.
4. Конфликты и их разрешение
В управлении проектами задействованы разные люди и группы людей, чьи
интересы и ожидания зачастую противоречивы. Это обусловливает внимание к
конфликтам и их роли в проектном менеджменте.
Конфликт
становится
результатом
несоответствия
или
несовместимости
отношений между людьми — участниками проекта. Конфликт возникает, когда:
—
действительно
существуют
взаимоисключающие
цели
и
ценности,
или
вовлеченные в конфликт стороны считают, что они существуют;
—
взаимодействие характеризуется поведением, направленным на победу над
оппонентом;
—
люди применяют друг против друга агрессивные действия и контрдействия;
—
каждый участник конфликта пытается занять благоприятную позицию по
отношению к другим.
17.
Однако, проявляясь в отношениях между людьми, источники
возникновения конфликтов могут лежать и за их пределами.
Характер проектной деятельности объективно и неизбежно
порождает противоречия, которые провоцируют конфликты.
Они, в свою очередь, либо становятся барьерами на пути
осуществления проекта, либо, наоборот, стимулируют его
реализацию.
Источники возникновения конфликта в проектной деятельности следует разделить на две большие группы.
1.
Внешние конфликты по отношению к проекту.
2.
Внутренние конфликты проекта (рис.3).
18.
Рис. 3. Источники конфликтов при реализации проекта
19.
Наиболее очевидным внутренним источником конфликтов
выступает персонал — люди. При этом конфликты возникают не
только по эмоциональным, но и по другим причинам, связанным
с психологическими факторами.
«Человеческий фактор» в управлении проектами не ограничивается персоналом, но всегда подразумевает присутствие
другой
составляющей
частности,
—
взаимодействие
собственников
собственников
предприятия.
и
В
менеджеров
является источником агентской проблемы — конфликтной
ситуации, возникновение которой в проектном менеджменте
весьма типично.
20.
Внутренний источник конфликтов заложен также в предшествующих
результатах деятельности менеджеров — существующей организации
бизнеса, причем, так как новый проект обычно означает изменения, он
неизбежно создает организационные противоречия, приводя к конфликтам.
Другой их источник при реализации проекта связан с ресурсным
потенциалом предприятия, например, обусловлен противоречием между
задачами проекта и финансовыми ресурсами, имеющимися в распоряжении
предприятия.
Значение корпоративной культуры как источника конфликтов при
осуществлении проектов достаточно очевидно. Корпоративная культура
обладает потенциалом регулирования конфликтных ситуаций, но это не
означает, что тем самым она более благоприятна для проектной
деятельности.
21.
Конфликты связаны с взаимодействием людей, но
внутренний источник возникновения конфликта может
заключаться в противоречии между проектом и
рутинной операционной деятельностью компании.
Наряду с внутренними источниками конфликтов,
при осуществлении инновационных проектов следует
учитывать внешние источники.
В зависимости от их функциональности можно
разделить конфликты на две большие группы.
22.
Первая группа — конструктивные, или функциональные конфликты. В рамках
нее объединяются конфликты, которые необходимы для обеспечения эффективной
деятельности. Эти конфликты возникают в ходе реализации проекта или как результат
приспособления
организации
к
новой
ситуации,
возникающей
в
результате
выполнения проекта.
Вторая группа включает деструктивные, или дисфункциональные конфликты,
которые препятствуют продвижению проекта.
Анализ неудач многих начинаний показал, что в основе фиаско лежало стремление
обеспечить
полную
самодовольство
и
бесконфликтность
и,
удовлетворенность
от
как
правило,
достигнутых
сопутствующие
успехов.
ему
Резюмируя
вышеизложенное, подчеркнем: функциональные конфликты должны поощряться, а
дисфункциональные — искореняться. Однако на практике элементы функционального
и дисфункционального конфликта сосуществуют бок о бок, что только усиливает
важность техники управления конфликтами.
23.
Конструктивное влияние конфликта проявляется в
четырех
основных
направлениях
улучшения
функционирования организации.
Влияние на процесс принятия решений.
1.
Влияние
на
координацию
и
кооперацию
усилий сотрудников и подразделений.
2.
Влияние на мотивацию и стимулирование
творчества.
3.
Влияние на процесс технологического и
институционального обновления.
24.
Другими словами, в результате конструктивного, функционального
конфликта:
—
принимаются более обоснованные решения;
—
устанавливаются или перестраиваются связи в соответствии с
движением в рамках жизненного цикла (продукта, технологии,
фирмы);
—
становится
более
интересно
работать,
открывается
больше
возможностей для внедрения нового;
—
уничтожаются
морально
изношенные
продукты,
технологии,
процедуры, нормы, организации и другие институты, тем самым
расчищается пространство для появления проектов, в том числе
инновационных.
25.
Конфликт
рассматривают
как
последовательность
качественно
различных
стадий
конфликтной
ситуации.
развития
Наиболее часто выделяют пять стадий.
1.
2.
3.
4.
5.
Скрытая стадия.
Осознание.
Персонализация.
Выраженная стадия.
Последствия.
26.
Таб. 2. Соотношение между стратегиями и методами
управления конфликтом
Смяг- Прим РешеМетод
Стратегия чение енение ние
силы проблем
Агрессивная ++
++
+++
Компромисс
Отступление
++
Конструкт
ивная
+++
+++
+
Обороните +++
льная
+++
+
+++
++
—
—
—
—
Невмешате
льства
++
27.
При агрессивной стратегии руководство использует конфликт для вскрытия внутренних резервов в работе подчиненных и
улучшения управляемости путем перемещения напряженности с вертикали управления на горизонтальные взаимодействия. Поэтому для
реализации такой стратегии на разных этапах могут использоваться и метод сглаживания, и метод применения силы. Применяется также
метод компромисса, когда менеджер обеспечивает поиск заранее запланированной «золотой середины» и взаимоприемлемых решений.
Участники конфликта считают, что они принимают их сами, но на деле они отражают видение руководителя. Если метод
«запрограммированного» компромисса в рамках агрессивной стратегии выступает как инструмент манипулирования, то метод решения
проблем применяется при той же стратегии в иных целях. Менеджер старается, пусть и искусственным путем, но стимулировать участие в
инновационном процессе подчиненных, задействовать их интеллектуальный потенциал в решении структурированных проблем.
Потенциал этого метода при агрессивной стратегии очень высок, но на практике его применять сложнее, и от менеджера требуется высокий уровень управленческого искусства и подготовки.
В не меньшей степени решение проблем актуально в рамках конструктивной стратегии, когда конфликт не вызывают
искусственно, но, если конфликтная ситуация все же возникла, она используется для совершенствования процесса управления.
Объективное возникновение конфликта означает необходимость организационных изменений. Если руководство избрало конструктивную
стратегию, то требуется определить и осуществить соответствующие организационные изменения. В этих целях может использоваться
потенциал всех участников проекта, для чего лучшим методом является решение проблем. Однако более типична ситуация, когда сам
менеджер определяет и реализует необходимые изменения, для чего используется метод применения силы. Не только метод смягчения
конфликта, но и компромисс мало пригодны в рамках конструктивной стратегии — компромисс редко означает выбор наилучшего
решения с позиций реализации целей проекта.
Однако применение метода компромисса позволяет наиболее просто и безболезненно разрешить сам конфликт. Поэтому
компромисс играет неоценимую роль в успешной реализации оборонительной стратегии. Когда цель состоит в предотвращении
конфликта, несмотря на сопутствующие этому прямые
и косвенные издержки, менеджеры используют и другие подходящие методы — от применения силы до смягчения.
Спорной, с точки зрения концепции эффективного проектного менеджмента, может показаться стратегия невмешательства. Однако
ее применение не всегда означает неэффективность менеджмента. В ряде случаев она может представлять реализацию управленческой
философии, когда считается, что при правильно поставленном учете и аудите, действенной системе оплаты и стимулирования труда, оперативного и стратегического планирования и т.д. управление конфликтами не требуется.
28.
Контрольные вопросы и задания
1.
Какую роль играют коммуникации в проекте? Что необходимо сделать менеджерам проекта
для управления коммуникациями?
2.
Какие разделы включает в себя план коммуникаций проекта? Как в нем отражаются
требования участников проекта к информации?
3.
Какие технологии используются при управлении коммуникациями проекта? Почему для
успешного управления необходимы разные технологии?
4.
Назовите условия проведения успешного совещания. Какие наиболее важные последствия
для управления проектами может иметь успешное совещание?
5.
Как учитываются ожидания стейкхолдеров при управлении коммуникациями проекта?
6.
В чем заключается сущность стратегии управления конфликтами, и какова ее роль для
успешного инновационного менеджмента?
7.
Назовите основные типы стратегий управления конфликтами. Какие методы могут быть
применены для реализации каждой стратегии и насколько целесообразно применение того
или иного метода?