Как осуществляется бюджетирование рабочего времени

Планирование рабочего времени: основные принципы и их реализация в программных средствах Текст научной статьи по специальности «Компьютерные и информационные науки»

Аннотация научной статьи по компьютерным и информационным наукам, автор научной работы — Егорова Н. Г.

Перечислены основные принципы тайм-менеджмента, сделан краткий обзор программных продуктов, которые можно использовать для планирования рабочего времени, включая разработанный автором комплекс программ Расписание и проведен анализ степени реализованности в них принципов тайм-менеджмента.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Текст научной работы на тему «Планирование рабочего времени: основные принципы и их реализация в программных средствах»

компьютерные практикумы, тесты, задания для выполнения самостоятельных работ.

Виртуальная лаборатория «Business Intelligence (BI)» в совокупности с разработанным методическим материалом может и должна использоваться не только преподавателями информационных технологий, но и преподавателями экономических дисциплин при рассмотрении вопросов анализа и принятия решений на основе корпоративной информации. Виртуальная лаборатория «Business Intelligence (BI)» позволяет осуществлять такие формы обучения как проектная и исследовательская деятельность.

В будущем возможно расширение рассматриваемого направления систем бизнес-анализа путем включения в состав образовательной информационной системы «Сетевая Учебная Корпорация» РЭА новых виртуальных лабораторий на основе других перспективных платформ, таких как Oracle Business Intelligence или Contour Components.

1. Когнитивная бизнес-аналитика / Под ред. Н.М. Абдикеева. — М.: ИНФРА-М, 2010.

2. Паклин Н., Орешков В. Бизнес-аналитика: от данных к знаниям. -СПб.: Питер, 2009.

3. Материалы сайта РЭА им. Г.В. Плеханова [Электронный ресурс]. -Режим доступа: www.rea.ru.

4. Материалы сайта компании IBM Cognos Software [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.cognos.com.

5. Материалы компании Gartner [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.gartner.com.

6. COGNOS 8 Business Intelligence. Руководство пользователя, 2009.

7. Материалы сайта компании IBS [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.ibs.ru.

ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ: ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И ИХ РЕАЛИЗАЦИЯ В ПРОГРАММНЫХ СРЕДСТВАХ © Егорова Н.Г.*

Объединенный институт проблем информатики НАН Беларуси, Республика Беларусь, г. Минск

Перечислены основные принципы тайм-менеджмента, сделан краткий обзор программных продуктов, которые можно использовать для

* Младший научный сотрудник

планирования рабочего времени, включая разработанный автором

комплекс программ Расписание и проведен анализ степени реализо-

ванности в них принципов тайм-менеджмента.

При планировании рабочего времени человека методы, предусматривающие составление расписаний и организации деятельности по этим расписаниям на практике часто оказываются бесполезными. Для эффективной организации рабочего времени разработаны специальные методики, которые развиваются в прикладной области исследований, получившей название тайм-менеджмент [1-3].

Основные принципы планирования рабочего времени. Замечено, что человек реально работает меньше, чем может ему показаться. Поэтому планирование рекомендуется начинать с хронометража работ и анализа полученных результатов.

Принципы планирования подразделяются на психологические и технические. Рассмотрим психологические принципы [1-3].

1. Обзор и письменная фиксация. Все проблемы, обстоятельства, факторы, ресурсы, дела и задачи следует фиксировать письменно.

2. Структурирование внимания. Сознание человека может работать только с одним объектом (мыслью, делом или документом). Пред-сознание человека может контролировать семь плюс (минус) два объекта. Занимаясь одной главной проблемой, можно держать в поле зрения еще 5-9 проблем. Подсознание может одновременно работать с существенно большим количеством объектов. Следует заниматься одной проблемой, имея в виду несколько проблем, и забывая на время о прочих проблемах.

3. Переключения внимания. Необходимо управлять переключением внимания. Крупные дела следует выполнять в такой последовательности, чтобы обеспечивалось максимальное переключение внимания. Если начинается «ступор» в работе, то следует на время переключиться на другое дело. Мелкие дела, следует организовать так, чтобы внимание переключалось как можно реже. Целесообразно собирать однородные мелкие дела в блоки.

4. Принятие решений. Для любой проблемы следует обрисовать ее, выписать пути возможного развития событий и, учитывая их, принимать решения.

5. Выполнение решений. Лучше последовательно осуществить не самое хорошее решение, чем метаться в поисках наилучшего.

6. Управление эмоциями. О проблемах не надо беспокоиться — их необходимо решать. Для проблем надо рассматривать возможные варианты развития событий и думать, как избежать наихудших вариантов и достичь лучших по возможности результатов.

7. Управление работоспособностью. Чем сильнее загружен работник, тем больше необходим ему отдых. Раз в час обязателен пятиминутный перерыв. Оптимальным является пятнадцатиминутный перерыв.

Рассмотрим основные технические принципы [1-3].

1. Обзор деятельности. Все дела, которые необходимо выполнить, полезно записать на бумаге. По мере возможностей, их надо группировать по смыслу. После рисуется предстоящий год (от настоящего момента времени) в виде прямой линии с грубой разбивкой (по месяцам, самое большее — по неделям). На этой прямой приблизительно отмечаются события или сроки, от которых зависит результативность решения крупных задач.

2. Определение направлений деятельности и ценностей. Необходимо структурировать список дел, выделив основные направления деятельности. Далее следует записать те базовые ценности, которыми хотелось бы руководствоваться при выполнении задач. После необходимо сопоставить список работ со списком базовых ценностей и избавиться от необязательных работ.

3. Постановка целей и задач. Необходимо вернуться к списку всех дел, и выбрать из него самые важные и крупные дела, разбить их на более мелкие дела или задачи. Все это можно оформить в виде древовидных структур или в виде таблицы. Далее можно просмотреть список целей и задач, и проверить, нельзя ли какие-то из них делегировать (перепоручить или «купить» соответствующую услугу). Просматривая вспомогательные цели, следует подумать, нельзя ли достичь главных целей другим путем. Периодически список целей необходимо перепроверять, при необходим ости переделывая его в зависимости от обстоятельств.

4. Расстановка приоритетов. Просматривая список целей и задач, следует отметить их важность и срочность. При выборе приоритетных дел следует иметь в виду и правило Парето: 20 % дел обеспечивают 80 % результатов, и наоборот.

5. Планирование на год. На бумаге рисуется подробный план работ в предстоящем году (от настоящего момента времени). Год удобно изобразить в виде прямой линии. Детальность разметки может быть разной: для загруженных месяцев — по дням, для менее загруженных месяцев — по неделям. В списке целей и задач для каждой цели определяются критические сроки. Для каждой цели выделяются наиболее крупные задачи, а также небольшие, но важные задачи. Исходя из критичности сроков, дела распределяются по графику (чем ближе к настоящему моменту, тем точнее). Делать это можно, сверяясь с таблицей приоритетов. Если дел больше, чем позволяют сроки и ресурсы, то следует отсеять или делегировать «лишние» дела, либо отложить их на более далекую

перспективу. Получившийся план года следует пересматривать каждую неделю или каждый месяц на год вперед (отсчитывая год от момента планирования методом скользящего планирования).

6. Планирование на неделю. Для недельного планирования необходимо проделать то же самое, что и с годовым планом. При этом следует оставлять резервы времени, особенно когда вероятны непредвиденные обстоятельства. Количество незанятых интервалов времени должно составлять до 40 % времени. Важнейшие дела необходимо ставить раньше других дел. Вечером каждого дня необходимо просматривать и уточнять недельный план, и выписывать дела на завтрашний день. При этом желательно распределять дела по убыванию важности, и выполнять их в том же порядке.

7. Техника личной работы. Если нет времени на наведение порядка в документах и прочих источниках информации, то для начала можно упорядочить их по приоритетности (вложением 20-ти % усилий это даст 80 % порядка в делах). Все места активной работы (письменный стол, содержимое компьютера) должны быть разделены на три основных области. Первая — область важной информации, вторая — область информации второй степени важно -сти и срочности и третья — область менее важной информации. Не так важно поддерживать порядок внутри областей, но важно четко разделять между собой эти области.

В [1, 2] на основе вышеприведенных принципов тайм-менеджмента предложена методика планирования рабочего времени по методу структурирования внимания и даны рекомендации по реализации некоторых элементов методики в Microsoft Outlook и Microsoft Excell (без использования макросов).

Программные средства для планирования времени. Для организации работы пользователя разработаны органайзеры, электронные записные книжки, часы, календари, планировщики, программы ведения хронометража. Разработаны комплексы программ для составления расписаний и системы управления проектами, которые позволяют задавать зависимости между работами, строить диаграммы Ганта, сетевые диаграммы, рассчитывать критические пути проектов, оценивать загрузку ресурсов, стоимость проектов и т.д.

Программы Life Balance и My Life Organized позволяют строить список задач (ToDoList), подлежащих выполнению. Интерфейс обеих программ организован в виде окна с несколькими закладками, одна из которых содержит список задач и подзадач. Для каждой задачи задается ее важность и место выполнения. Атрибут важность в данных программах — приоритет по отношению к вышестоящей задаче. В Life Balance для задачи можно указать, что все ее подзадачи должны выполняться последовательно. Для каждой задачи задается список мест, где эта задача может быть выполнена. Одни места мо-

гут содержать в себе другие. Местам можно задавать дни и время работы. Для задачи может задаваться время ее выполнения. В Life Balance задачи могут быть регулярными и разовыми, а также иметь определенные сроки выполнения. В списке ToDoList задачи сортируются по их важности. С минимальным приоритетом в список текущих задач автоматически вносятся и «горящие задачи», т.е. задачи, до установленного срока завершения которых остается не более двойного времени, требуемого для их выполнения. При заполнении списков задач и поздадач в данных программах реализуются следующие принципы планирования: Обзор и письменная фиксация, Обзор деятельности, Расстановка приоритетов. Список ToDoList можно рассматривать как реализацию принципа Структурирование внимания.

Для наведения порядка в документах (принцип Техника личной работы) можно использовать программу Doc Organizer. Она предназначена для систематизации файлов различных типов, папок и гиперссылок. Категорий можно создать столько, сколько нужно, причём уровень вложенности не ограничен. Документ (папку, гиперрссылку) можно добавлять и в несколько категорий, не создавая при этом дублей на диске. При этом сам документ остаётся на своём прежнем месте, в программу добавляется только ссылка на него. Программа имеет основные функции файл-менеджера: можно перемещать, копировать, удалять и реальные файлы, на которые ссылается Doc Organizer.

В комплексе программ Расписание [4-5] по аналогии с Outlook работы разбиваются на следующие виды: прием граждан, встречи, задачи, делегированные задачи. Первые два вида работ (прием граждан, встречи) имеют фиксированное время начала и окончания. В расписании может изменяться только время выполнения задач. Задачи могут быть разовыми и повторяющимися. Время выполнения задач задается нижними и верхними границами. В списке делегированные задачи содержится информация об исполнителе делегированной задачи, сроке исполнения и отметке о выполнении. Имеется возможность просматривать списки работ, которые необходимо выполнить в течение недели и месяца. Программа позволяет планировать работы на день, неделю и месяц по методу структурирования внимания. Данные можно переносить из годового раздела в месячный, из месячного в недельный, из недельного в дневной (и обратно). При автоматическом планировании в список дневных (недельных, месячных) задач переносятся срочные и наиболее важные для этого периода задачи. После автоматического планирования следует выполнить пользовательскую корректировку полученных списков. Результатом выполнения процедуры построения расписания на день является упорядоченный список работ, которые необходимо выполнить пользователю в течение рабочего дня с указанием рекомендуемых интервалов выполнения, а также список дополнительных работ, которые можно выполнять при наличии времени. В дополнительный список попадают также повторяющиеся и просроченные задачи. Работы из дополнительного списка при необходимости следует делегировать. При построении списка обязательных работ рассматривают-

ся только непросроченные задачи дневного масштаба, и предпочтение отдается задачам, которые пользователь пожелал выполнить раньше, а также зада-

чам, имеющим наибольшее значение отношения ———————-. При

этом суммарная занятость не превышает 60 % рабочего дня. Начало и окончание рабочего дня определяются при настройке комплекса программ. В комплексе программ Расписание принципы Обзор и письменная фиксация и Обзор деятельности реализованы в виде списков задач, Расстановка приоритетов — в виде списка значений (высокий, низкий, средний). Кроме того, реализованы принципы Планирование на год, Планирование на неделю, Планирование на день.

1. Архангельский Г. А. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. — СПб.: Питер, 2003.

2. Архангельский Г. А. Формула времени: тайм-менеджмент на Оийоок 2007. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.

3. Организация времени [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.improvement.ru.

4. Сотсков Ю.Н., Егорова Н.Г., Матвейчук Н.М., Петрова Е. А. Модели и комплекс программ для планирования рабочего времени // Информатика. — 2007. — № 4. — С. 23-36.

5. Сотсков Ю.Н., Егорова Н.Г. Математические модели и программные средства для планирования рабочего времени // Экономика, моделирование, прогнозирование: сб. научных трудов / ГНУ «Научно-исследовательский институт министерства экономики Республики Беларусь». — Минск, 2009. — С. 196-217.

УПРАВЛЕНИЕ ЦЕНОВЫМ РИСКОМ В МУНИЦИПАЛЬНОМ ВУЗЕ © Емельянова О.В.*

Самарская академия государственного и муниципального управления,

В статье рассмотрены вопросы управления финансовыми ресурсами муниципального вуза в переходный период экономики, когда вероятность ценовых рисков значительна. Показаны пути страхования от рисков путем применения методов хеджирования и самострахования.

* Начальник Планово-финансового управления, аспирант кафедры Математических методов и информационных технологий

Бюджетирование задач

Бюджетирование — это планирование временных затрат на те или иные задачи. Например, мы можем решить, что потратим один час на прогулку, полчаса — на уборку, а еще два часа — на чтение учебника. Задачи, для которых был задан подобный бюджет времени, называются бюджетируемыми.

Бюджетирование — это один из базовых приемов . Чаще всего он используется для того, чтобы искусственно ограничить продолжительность некоторых занятий. Для примера рассмотрим вот такой список дел:

Примеры «бесконечных» задач в повседневном списке дел

Обратите внимание на дела, отмеченные звездочкой. У них есть одно опасное свойство: их можно выполнять бесконечно долго. Если задача «помыть посуду» будет считаться выполненной после того, как мы помоем все чашки и тарелки, то у задач «гулять» и «писать книгу» таких четких критериев завершенности нет.

Если не контролировать продолжительность этих занятий, они запросто «отберут» время у других наших дел. Если, допустим, в примере выше мы слишком долго будем писать книгу, у нас может не остаться времени на подготовку слайдов, написание письма или просмотр фильма.

Чтобы избежать подобных проблем, нужно заранее решить, сколько времени мы готовы потратить на эти занятия. И вот как в этом случае будет выглядеть наш список:

Примеры бюджетируемых задач

Теперь все «бесконечные» задачи стали «конечными», и мы с высокой долей вероятности сможем уделить внимание и остальным делам.

Где еще применять

С помощью бюджетирования можно решать и другие проблемы . Вот еще несколько ситуаций, в которых этот прием будет полезен:

1. Цели и проекты. Мы можем создать повторяющуюся бюджетируемую задачу для реализации крупного проекта. Например:

Цели и ежедневные задачи по их достижению

Здесь все просто: мы выделяем ежедневные часы на достижение своих целей и стараемся их отработать, невзирая на любые обстоятельства. Такой подход помогает нам непрерывно двигаться вперед.

2. Искусственный дедлайн. При желании можно ограничить время на выполнение даже «конечной» задачи. Например, мы можем решить, что потратим на написание статьи ровно три часа и ни минутой больше. Искусственные дедлайны заставляют нас работать быстрее и избегать необоснованного перфекционизма.

3. Планирование нагрузки и усилий. С помощью бюджетирования мы можем задать минимальный уровень нагрузки для некоторых упражнений. Например:

Бегать (30 минут).
Играть гаммы (15 минут).
Читать книгу на английском (1 час).
Скороговорки (10 минут).

Этот вариант полезен для спорта, учебы и развития различных навыков.

4. Выполнение неприятных задач. Если перед нами стоит неприятная или сложная задача, мы можем с помощью бюджетирования нарезать ее на небольшие кусочки, которые не вызывают у нас сильного отторжения.

Предположим, нам очень не хочется наводить порядок в гараже. В этом случае мы можем заниматься уборкой всего по 10 минут в день: даже такие «микроусилия» помогут нам постепенно справиться с этой задачей.

Несколько советов

1. В наши дни удобнее отмерять время не по часам, а с помощью таймеров, которые сегодня есть в каждом смартфоне. Все просто: устанавливаем таймер, и пока он не прозвенел, работаем над задачей. Благодаря этому, нам не нужно следить за временем и беспокоиться о превышении лимита.

2. Бюджет времени лучше указывать непосредственно в самой формулировке задач. Это помогает немного снизить внутреннее сопротивление: мы сразу видим, что предстоящая работа однажды закончится.

3. В идеале продолжительность задачи должна зависеть от ее важности. Например, на профессиональный рост лучше выделить 2–3 часа в день, а на уборку в комнате хватит и 10–15 минут.

4. Для регулярных бюджетируемых задач полезно использовать трекер привычек. Отмечайте в нем те дни, когда вам удалось выполнить дневную норму. Например:

Трекер задач

Трекер помогает нам оценить свои успехи и создает дополнительную мотивацию.

Бюджетирование

Если вы уже думали планировать прибыль и выручку, но ничего не получилось, — эта статья для вас. Планировать доходы и расходы бизнеса поможет бюджетирование. Рассказываем, как его внедрить в компанию, и как финансовые отчёты в этом помогут.

Время чтения 16 мин
Поделиться

Что такое бюджетирование

Бюджетирование — это планирование поступлений и отчислений денежных средств бизнеса. А бюджет — план расходов и доходов с конкретными денежными показателями, которые должны быть достигнуты до конца определённого времени.

Временной период в бюджетировании называют горизонтом планирования. Бюджет может составляться на месяц, квартал, год или «на пятилетку».

Следует понимать, что бюджет не обязательно составляется только на предприятие в целом, но и на отдел или подразделение. Например, бюджеты отдела продаж и отдела снабжения существенно отличаются по назначению и суммам. Разберём, какие бывают бюджеты и как их составление помогает бизнесу.

Как бюджетирование помогает бизнесу

Главная цель — повысить эффективность работы бизнеса на каждом этапе. Бюджетирование способствует успешному достижению поставленных целей, предсказывает результаты работы компании и её бизнес-процессов. А также даёт понять, на что уходят деньги: показывает, насколько обоснованны затраты, и находит рискованные денежные операции.

Распределять денежные ресурсы. Оценивать общий объём имеющихся ресурсов и эффективно их распределять по направлениям в соответствии с целями организации.

Планировать и контролировать доходы и расходы. Например, чтобы заработать больше, чем в прошлом году, или потратить меньше. Также можно распланировать бюджет по отдельным направлениям или продуктам предприятия.

Исполнять обязательства. Чтобы вовремя оплачивать кредиты, налоги и рассчитываться с поставщиками.

Предупреждать кассовый разрыв. Ситуации, когда денег на счетах предприятия не хватает для погашения текущих расходов. Такое может возникнуть, например, при отсрочках платежей и работе по предоплате.

Достигать поставленных целей. Для этого необходимо сравнить плановое и фактическое значение показателей. В случае если возникли большие расхождения, бюджетирование поможет выяснить причины.

Также бюджетирование может помочь при кризисах, порядок в финансах позволит сделать компанию наиболее управляемой.

«Если случаются непредвиденные обстоятельства, компания уже имеет чёткий план действий. Это помогает
избежать паники и хаоса, которые часто возникают в условиях неопределённости, и быстро среагировать на изменения в экономике. Кроме того, бюджеты могут помочь определить, какие меры необходимо принять для
снижения рисков, минимизации последствий кризиса и быстрого восстановления после него».

Виды бюджетов

Бюджеты делятся на операционные и финансовые. Операционные связаны с основной деятельностью предприятия, ещё их называют функциональными. Примеры операционных: бюджет продаж, закупок, производственных и коммерческих расходов.

Финансовые бюджеты нужны, чтобы объединить информацию из операционных. Их делят на три вида:

Бюджет доходов и расходов (БДР);
Бюджет движения денежных средств (БДДС);
Баланс Бюджетного листа.

БДР является инструментом для оценки планируемых доходов и всех видов расходов, которые организация планирует понести. Основная цель БДР — оценить эффективность хозяйственной деятельности организации в предстоящем месяце, то есть ответить на вопрос, будет ли прибыль.

БДДС — это план по поступлению и списанию денежных средств на расчётном счёте и в кассе организации, отражающий все прогнозируемые денежные операции, связанные с хозяйственной деятельностью. БДДС направлен на предотвращение нехватки денег на расчётном счёте или в кассе для покрытия текущих и неотложных расходов.

Баланс Бюджетного листа (ББЛ) — это прогноз структуры активов и пассивов компании. Формируется он на основании БДР, БДДС и других операционных и вспомогательных бюджетов.

ББЛ используется не всегда, вместо него компании могут пользоваться только управленческим балансом. Но именно ББЛ помогает принимать управленческие решения на этапе составления планов, потому что он позволяет заглянуть как бы «в будущее» компании и вовремя внести исправления, если что-то идёт не так.

Управленческий баланс — это один из главных отчётов собственника. Он содержит полную информацию о финансовом положении компании на конкретный момент времени. В отличие от бухгалтерского баланса, его легко адаптировать под конкретный бизнес — например, убрать ненужные статьи или расширить аналитику. Обычно собирается на конец
месяца после Отчёта о движении денежных средств (ДДС) и Отчёта о прибылях и убытках (ОПиУ).

Для составления трёх основных бюджетов и для контроля за различными видами затрат требуются функциональные бюджеты. Их можно разделить на операционные, вспомогательные и дополнительные.

Операционные бюджеты связаны с основной деятельностью предприятия — это прямые затраты на сырьё, материалы, зарплату сотрудникам, накладные расходы, средства от продаж и запасов. По нему рассчитывают доходы и расходы.

Вспомогательные не связаны с основной деятельностью. Они показывают размеры внешнего финансирования. К ним относится: инвестиционный и кредитный, капитальные затраты.

К дополнительным можно отнести налоговые отчисления и бюджет чистой прибыли.

Принципы бюджетирования

При бюджетировании, независимо от масштаба организации, нужно соблюдать основные принципы. Это поможет упростить совместную работу и повысить эффективность всего процесса.

Основные принципы бюджетирования

Единство системы. Все подразделения и отделы предприятия должны использовать общие формы и единый подход к составлению. Если его не соблюсти, появятся расхождения и проблемы: сотрудники запутаются, и остальным принципам сложно будет следовать.
Достоверность. Чтобы не было расхождений с реальными показателями, все внесённые цифры и показатели должны быть основаны на достоверных фактах и логически обоснованы. Информация должна быть проверена на точность.
Полнота информации. Нужно учитывать все поступления и списания, вносить все данные об оплатах, о доходах и расходах. Если не соблюдать этот принцип, будут расхождения в цифрах и баланс не сойдется. Таким образом, вы не узнаете реальное финансовое положение компании.
Сбалансированность и бездефицитность. Доходы и расходы компании должны быть в балансе и соответствовать друг другу. Этот принцип предотвращает убытки или дефицит средств, которые могут привести к долгам или даже банкротству.

Подходы и методы планирования

Подходы и методы определяют, как будет осуществляться процесс бюджетирования. Есть два основных подхода: «сверху вниз» и «снизу вверх».

«Сверху вниз». Процесс начинается с высшего руководства, поэтому стратегические цели предприятия учитываются сразу, это способствует сокращению времени на согласование. Вышестоящий руководитель разрабатывает общую рамку для всего предприятия, а затем спускает нижестоящим руководителям. Они составляют свои операционные планы так, чтобы не был превышен основной по всему предприятию.

Подход «Сверху вниз» обычно используется в иерархических организациях, где решения принимаются руководством и затем спускаются вниз по организационной структуре.

«Снизу вверх». Процесс начинается с руководителей на местах — это способствует большей вовлеченности нижестоящих руководителей, а следовательно, и большей исполнительности по плану бюджетирования. Они разрабатывают детальные операционные бюджеты для своих подразделений и направляют их вышестоящему руководству. Руководство их утверждает в несколько шагов и формирует общие стратегические бюджеты для всего предприятия.

Подход «Снизу вверх» чаще используется в более гибких организациях, где сотрудники имеют больше свободы в принятии решений и инициатива исходит от них.

Сравнение двух подходов к бюджетированию

Подход	Сверху вниз	Снизу вверх
Особенность	Формирует высшее руководство и отправляет на исполнение руководителям на местах	Формируют руководители отделов компании и отправляют на рассмотрение высшему руководству
Применяется	Крупные организации и холдинги, государственные учреждения. Например, банки и заводы	Малый и средний бизнес, стартапы

Какому подходу отдать предпочтение — зависит от конкретных условий деятельности данной компании и даже отдельных видов бизнеса одной и той же компании.

Необходимо знать, что, помимо подходов, существуют разные методы планирования. Сравним два основных: это приростное бюджетирование и бюджетирование «с нуля».

Приростное. Новые бюджеты формируются исходя из фактических показателей предыдущих периодов. То есть план можно корректировать в зависимости от ожидаемых изменений в работе организации. Этот метод самый распространённый.

Метод «с нуля». Бюджеты формируют с чистого листа, без учёта данных предыдущих периодов. Его применяют, когда у предприятия просто нет никаких данных, чтобы на них опираться. Это актуально для стартапов.

Метод	Приростный	С нуля
Особенность	Учитывает предыдущие периоды	Не учитывает предыдущие периоды
Применяется	Компании, устоявшиеся в своей деятельности, и многолетний бизнес	Любые организации, которые планируют заново из-за изменений на рынке. Удобен для стартапов

Многие вынуждены практически заново каждый год формировать показатели своих бюджетов. То есть применять метод «с нуля». Это происходит по следующим причинам.

Изменения в налоговом законодательстве. Меняется размер налогов, которые предприятие должно платить.
Влияние мировой экономики. Инфляция, изменение курса валют и процентных ставок влияет на стоимость товаров и услуг, которые предприятие закупает или продаёт.
Появление новых технологий. Например, переход на новые системы автоматизации или использование новых материалов может изменить затраты на производство.
Изменение спроса и предложения. Спрос и предложение на товары и услуги могут сильно колебаться. Например, себестоимость увеличивается, а объём продаж падает.
Чрезвычайные события. Стихийные бедствия, забастовки или новые санкции могут повлиять на стоимость сырья, логистику и на спрос в том числе.

Примеры компаний, которые часто применяют метод «с нуля»: тяжёлое машиностроение, авиапромышленность, строительные организации, компании в сфере услуг аудита и консалтинга.

Этапы организации бюджетирования в компании

Если вы решили внедрить на своём предприятии бюджетирование, то первым шагом будет формирование центра финансовой ответственности (ЦФО).

ЦФО — это отдел компании, ответственный за формирование и исполнение бюджетов. Эту функцию может взять на себя финансовый департамент. Наличие ЦФО — это отличие простого планирования от бюджетирования.

Технологией внедрения бюджетирования делится финансовый директор Ирина Ремнева из «Нескучных финансов».

5 этапов организации бюджетирования:

Этап 1. Определите цель. Без цели это будет бессмысленное заполнение таблиц, которое не приведёт к положительным изменениям. Итак, для чего вашему предприятию бюджетирование? Может, вы хотите начать создавать резерв для преодоления кризисных ситуаций или увеличить продажи и выручку.

Этап 2. Сформируйте ЦФО. Назначьте руководителей и ответственных за исполнение плана, утвердите финансовую структуру, подходящий метод и горизонт планирования.

Этап 3. Составьте единую отчётность. Подготовьте проформы (образцы) с операционными и вспомогательными бюджетами и ознакомьте с ними руководителей ЦФО. По ним и будут заполнять отчёты. После этого бюджеты проверяют, чтобы они были согласованные. Например, продажи должны быть запланированы исходя из того, сколько предприятие сможет произвести. При необходимости можно снова вернуться к ЦФО для корректировки.

Этап 4. Согласуйте бюджеты. Сводную информацию предоставляют собственнику на согласование. Если собственник и ЦФО нашли расхождения или несоответствие целям, то документы оперативно отправляют на доработку. Если всё устраивает, то их утверждают на бюджетном комитете.

Комитет нужен для того, чтобы ознакомить всех сотрудников, участвующих в финансовых процессах, с цифрами. Тогда будут поставлены реалистичные планы. Если окажется, что каких-либо цифр нереально достичь, нужно снова внести корректировки. Проделывать этот процесс можно до тех пор, пока проект не устроит всех или не будет достигнут компромисс.

Этап 5. Сверяйте план и факт. Итак, бюджеты утверждены. Теперь нужно их реализовать. Для этого в конце месяца требуется провести планфактный анализ — фактические показатели сверяют с утвержденными БДДС, БДР и ББЛ, оценивают, выполняются ли стратегические цели предприятия. Это нужно, чтобы повысить точность в следующем месяце.

Частота сверки с планом может варьироваться в зависимости от конкретных целей организации. Чаще всего для этого готовят ежемесячные, квартальные или годовые отчёты.

Анализировать результаты нужно регулярно, чтобы следить за выполнением плана и вносить корректировки. Также организации могут проводить планфактный анализ после каких-то событий. Например, изменились рыночные условия — можно пересмотреть план, чтобы быстрее адаптироваться.

Для только открывшихся компаний, у которых нет опыта прошлых периодов, сначала нужно составить финансовую модель и примерный план по доходам и расходам. И уже на основе этого заняться бюджетированием.

Финансовая модель отражает основные финансовые показатели бизнеса. Она применяется для проверки гипотез и постановки реалистичных целей. В рамках бюджетирования финмодель выявляет ключевые факторы, которые приведут к улучшению финансовых показателей компании. Это даёт возможность выбрать правильный курс и точнее планировать.

Инструменты бюджетирования

Сформировать бюджет и контролировать исполнение — сложные задачи. Часто возникают ошибки: отчёты составлены нереалистично, нет единой системы отчётности. А это приводит к занижению доходов или к завышению расходов. В итоге план не выполнен. Также могут возникать сложности с пересчётом из-за большого объёма данных.

Поэтому бюджеты планируют при помощи программного обеспечения, которое может справляться с большим объёмом данных. Такие программы обычно имеют встроенные механизмы контроля и согласования данных — это позволяет избежать ошибок и несоответствий. Например, образцы заполнения таблиц в приказах по организации, запреты на форматирование ячеек в Excel.

«Для планирования бюджета малого бизнеса лучше использовать и простые инструменты, такие как электронные
таблицы или специальные программы для управления финансами. Прежде всего необходимо составить реалистичный
бюджет, который будет учитывать все необходимые расходы и потенциальные доходы».

Многие крупные организации ведут свой учёт в программе «1С». Но для маленького предприятия этот способ может не подойти. У таких программ, как «1С», есть одна сложность — их нужно настраивать и адаптировать под компанию, может понадобиться консультант или даже отдельный ИT-отдел. А это дополнительные расходы, которые малый бизнес может не потянуть.

«В компаниях основные принципы бюджетирования — достоверность и единство — достигаются за счёт чёткой
регламентации процесса. Все участники должны следовать определённым правилам и процедурам, а также
использовать единые подходы к составлению. Если компания работает с электронными таблицами, то необходимо
использовать одинаковые версии и настройки таблиц, а также применять стандартные формулы и функции».

Как Финтабло помогает планировать и контролировать

Автоматизированные сервисы управленческого учёта помогают соблюдать основные принципы бюджетирования: единство, достоверность, сбалансированность и бездефицитность.

Чтобы доходы и расходы предприятия были в балансе и соответствовали друг другу, можно использовать автоматизированные инструменты финпланирования — отчёты БДР, БДДС, и Платёжный календарь.

Платёжный календарь показывает остатки денег на счетах в будущем и предупреждает о кассовых разрывах. Он покажет, в какой день и на каком счёте ожидается нехватка денег, чтобы у вас было время принять меры.

Платёжный календарь Финтабло показывает дату и счёт, где может произойти кассовый разрыв

Планирование рабочего дня

При планировании рабочего дня выделяют следующие типы задач: «жесткие» задачи – это задачи связанные с конкретным моментом времени (доклад в 12.00). «гибкие» задачи – это задачи не связанные с конкретным моментом времени (узнать время доклада). «бюджетируемые» задачи – это задачи, являющиеся крупными по своему объему, наиболее приоритетные, не предусматривающие жесткого времени для их исполнения, но требующие большого временного ресурса (подготовиться к докладу – 4 часа). Как планировать рабочий день? 1 шаг. «Жесткие» задачи планируйте на сетке времени. Например, если вы планируете несколько встреч, предусматривайте временные резервы («буферные» зоны) между ними на различные непредвиденные обстоятельства. 2 шаг. Подготовьте полный список «гибких» задач (как правило, в ежедневнике это делается справа относительно сетки времени). 3 шаг. Приоритетные задачи, которые необходимо выполнить в первую очередь, следует выделить (подчеркиванием, цветом). С них необходимо начинать выполнение «гибких» задач. Таковыми задачами могут быть: уточняющие (задачи, которые организуют рабочий распорядок для себя и подчиненных); безотлагательные (ключевые для рабочих процессов) направленные на стратегические цели. 4 шаг. Для «бюджетируемых» задач забронируйте время во временной сетке или в списке «гибких» задач. Запомните: жестко планировать и одновременно бюджетировать более 60-70% времени – нереально! 5 шаг. Если в ходе дня есть свободное время между «жесткими» задачами, его необходимо заполнять. Заполнять это время следует начиная с приоритетных задач. Пример распределения задач во временной сетке при планировании рабочего для. Время «жесткие»дела «гибкие»дела 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Что такое технология планирования 1-7-365? Для того, чтобы контролировать все задачи, которые, как правило, имеют разные сроки исполнения, их следует группировать в тематические блоки. Основополагающими позициями для группировки должны быть «день», «неделя», «год». Кроме вышеуказанных позиций можно создавать и другие (например, «проект», «работа»). При использовании электронных систем планирования имеется возможность видеть одну задачу из разных позиций (например, задача относится к группе «проект» и одновременно к группе «неделя»). Таким образом, в личном планировании важно иметь 3 основные позиции: День: задачи на сегодня – план всего дня в ежедневнике; Неделя: задачи, срок исполнения которых приходится на ближайшие неделю-месяц; Год: все остальные долгосрочные задачи. Технология планирование рабочего дня 1-7-365 проста: Вечером, при составлении планов на следующий день, необходимо просматривать раздел «неделя». Все задачи из раздела «неделя», которые уже требуют выполнения, заносятся в раздел «день». Один раз в неделю, при составлении планов на следующую неделю, следует просматривать раздел «год», откуда все актуальные задачи переписываются в раздел «неделя». Метод «Альпы» Метод «Альпы» – система ежедневного планирования, которая широко используется как в Европе, так и в России. Название метода – условное, оно символизирует подъем к намеченным целям — «высотам». Метод «Альпы» представляет собой алгоритм из пяти шагов: Шаг 1: Задачи Вечером запишите все задачи, которые необходимо выполнить завтра (или с утра запишите все задачи на сегодня). рекомендуется иметь 7+/– 2 задачи на день. задачи на день планируются по технологии 1–7–365 (т.е. задачи из раздела «неделя», которые уже требуют выполнения, заносятся в раздел «день») Шаг 2: Приоритеты Как только вы составили список задач, их следует распределить по важности. Как это делать – зависит от вас. Вы можете, например, выделять приоритетные задачи выделять подчеркиванием или цветом, а можете использовать АВС-подход и т.п. Шаг 3: Время Затем вам необходимо оценить количество времени, которое потребуется на выполнение каждой из запланированных вами задач. Если эти задачи носят ежедневный шаблонный характер, стоит заранее провести их хронометраж. Здесь главное помнить, что на «жесткие» и «бюджетируемые» задачи не может быть затрачено больше 60-70% времени. Шаг 4: Рационализация и делегирование Проанализируйте задачи. Выберите те, которые вы как руководитель (если это позволяет тип организационной структуры) можете передать на исполнение другим (делегировать), а так же определите, можно ли выполнить задачи быстрее, проще и с наименьшим привлечением ресурсов. Шаг 5: План дня и контроль На данном этапе можно формировать жестко-гибкий план дня, приступить к выполнению задач, а так же контролировать их выполнение. В конце рабочего дня примите решения по незавершенным делам – перенесите их на другие дни, отложите или отмените. Ключевые области Ключевыми областями называют самые важные сферы жизни, в которых необходимо достичь определенных результатов. Ключевые области должны периодически пересматриваться. Нельзя выделять свыше 10 ключевых областей. Как определить свои ключевые области? Прежде всего, надо вспомнить и записать все ваши каждодневные дела. Далее их следует поделить на группы таким образом, чтобы каждая из групп объединяла дела, которые связаны между собой или имеют общий признак. Затем эти группы должны получить названия. Таким образом, вы сформировали для себя ключевые области. Четко сформулируйте для себя наиважнейшие цели в работе и жизни, то есть определите ключевые области на основании своих умений, желаний, взглядов. Не думайте ни о чем. Запишите свои ключевые области спонтанно. «Слоновые цели» Так называемые «слоновые» задачи – это крупные, масштабные задачи, выполнение которых требует очень большого количества времени. Обычно выполнение таких задач не приносят видимых результатов до их выполнения. Поэтому именно эта категория дел часто откладывается «на потом». Как достигать «слоновых» целей? Применять SMART-технологию при формулировке целей. Технология SMART служит для определения критериев качества цели, которых следует придерживаться при целеполагании. S (Specific) – описание каждой цели должно представлять собой четкий, конкретный результат. M (Measurable) – каждая цель должна быть измеримой при помощи стандартных процедур измерения и конкретных индикаторов. A (Agreed) – каждая цель не может быть не согласована с другими целями. R (Reаlistic) – цель должна быть достижимой. T (Time related) – каждая цель должна иметь четкое определение во времени, иметь конкретные сроки ее достижения. Дробить «слона» на логически взаимосвязанные части и вносить их в общий список задач на день. «Поглощать» «слона» любыми частями, даже если они не имеют логической связи между собой! Смотрите также: Производственный календарь на 2013 год.

При планировании рабочего дня выделяют следующие типы задач:

«жесткие» задачи – это задачи связанные с конкретным моментом времени (доклад в 12.00).
«гибкие» задачи – это задачи не связанные с конкретным моментом времени (узнать время доклада).
«бюджетируемые» задачи – это задачи, являющиеся крупными по своему объему, наиболее приоритетные, не предусматривающие жесткого времени для их исполнения, но требующие большого временного ресурса (подготовиться к докладу – 4 часа).

Как планировать рабочий день?

1 шаг. «Жесткие» задачи планируйте на сетке времени. Например, если вы планируете несколько встреч, предусматривайте временные резервы («буферные» зоны) между ними на различные непредвиденные обстоятельства.

2 шаг. Подготовьте полный список «гибких» задач (как правило, в ежедневнике это делается справа относительно сетки времени).

3 шаг. Приоритетные задачи, которые необходимо выполнить в первую очередь, следует выделить (подчеркиванием, цветом). С них необходимо начинать выполнение «гибких» задач. Таковыми задачами могут быть:

уточняющие (задачи, которые организуют рабочий распорядок для себя и подчиненных);
безотлагательные (ключевые для рабочих процессов)
направленные на стратегические цели.

4 шаг. Для «бюджетируемых» задач забронируйте время во временной сетке или в списке «гибких» задач. Запомните: жестко планировать и одновременно бюджетировать более 60-70% времени – нереально!

5 шаг. Если в ходе дня есть свободное время между «жесткими» задачами, его необходимо заполнять. Заполнять это время следует начиная с приоритетных задач.

Пример распределения задач во временной сетке при планировании рабочего для.