Как попасть в кадровый резерв

Как попасть в кадровый резерв

Статья 64. Кадровый резерв на гражданской службе

(в ред. Федерального закона от 07.06.2013 N 116-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

1. Для замещения вакантных должностей гражданской службы из числа гражданских служащих, граждан формируются федеральный кадровый резерв на гражданской службе, кадровый резерв субъекта Российской Федерации, кадровый резерв федерального государственного органа, кадровый резерв органа публичной власти федеральной территории и кадровый резерв государственного органа субъекта Российской Федерации.

(в ред. Федеральных законов от 10.07.2023 N 287-ФЗ, от 19.12.2023 N 605-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

2. Положение о федеральном кадровом резерве на гражданской службе, определяющее категории и группы должностей федеральной гражданской службы, для замещения которых формируется федеральный кадровый резерв на гражданской службе, порядок его формирования и работы с ним, утверждается указом Президента Российской Федерации.

(часть 2 в ред. Федерального закона от 19.12.2023 N 605-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

3. Кадровый резерв субъекта Российской Федерации формируется государственным органом по управлению государственной службой субъекта Российской Федерации для замещения должностей гражданской службы субъекта Российской Федерации высшей, главной и ведущей групп из гражданских служащих и граждан, включенных в кадровые резервы государственных органов субъекта Российской Федерации.

(в ред. Федерального закона от 19.12.2023 N 605-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

4. Кадровый резерв федерального государственного органа, кадровый резерв органа публичной власти федеральной территории и кадровый резерв государственного органа субъекта Российской Федерации (далее также — кадровый резерв государственного органа) формируются соответствующим представителем нанимателя.

(в ред. Федерального закона от 10.07.2023 N 287-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

5. Включение гражданских служащих, граждан в кадровый резерв государственного органа производится с указанием группы должностей гражданской службы, на которые они могут быть назначены.

(в ред. Федерального закона от 19.12.2023 N 605-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

6. Включение в кадровый резерв государственного органа производится:

1) граждан — по результатам конкурса на включение в кадровый резерв государственного органа;

2) граждан — по результатам конкурса на замещение вакантной должности гражданской службы с согласия указанных граждан;

3) гражданских служащих для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста — по результатам конкурса на включение в кадровый резерв государственного органа;

4) гражданских служащих для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста — по результатам конкурса на замещение вакантной должности гражданской службы с согласия указанных гражданских служащих;

5) гражданских служащих для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста — по результатам аттестации в соответствии с пунктом 1 части 16 статьи 48 настоящего Федерального закона с согласия указанных гражданских служащих;

6) гражданских служащих, увольняемых с гражданской службы в связи с сокращением должностей гражданской службы в соответствии с пунктом 8.2 части 1 статьи 37 настоящего Федерального закона либо упразднением государственного органа в соответствии с пунктом 8.3 части 1 статьи 37 настоящего Федерального закона, — по решению представителя нанимателя государственного органа, в котором сокращаются должности гражданской службы, либо государственного органа, которому переданы функции упраздненного государственного органа, с согласия указанных гражданских служащих;

7) гражданских служащих, увольняемых с гражданской службы по основаниям, предусмотренным частью 1 статьи 39 настоящего Федерального закона, с согласия указанных гражданских служащих.

7. Включение в кадровый резерв государственного органа гражданских служащих в соответствии с пунктами 6 и 7 части 6 настоящей статьи производится для замещения должностей гражданской службы той же группы должностей гражданской службы, к которой относится последняя замещаемая гражданским служащим должность гражданской службы.

8. Конкурс на включение в кадровый резерв государственного органа проводится конкурсной комиссией государственного органа.

9. Включение гражданских служащих, граждан в кадровый резерв субъекта Российской Федерации оформляется правовым актом государственного органа по управлению государственной службой субъекта Российской Федерации, а в кадровый резерв государственного органа — правовым актом государственного органа.

(часть 9 в ред. Федерального закона от 19.12.2023 N 605-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

10. Назначение гражданского служащего или гражданина, состоящих в кадровом резерве, на вакантную должность гражданской службы осуществляется с их согласия по решению представителя нанимателя.

(часть 10 в ред. Федерального закона от 19.12.2023 N 605-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

11. Положение о кадровом резерве федерального государственного органа, кадровом резерве органа публичной власти федеральной территории, определяющее порядок формирования кадрового резерва федерального государственного органа, кадрового резерва органа публичной власти федеральной территории и работы с ними, утверждается указом Президента Российской Федерации.

(часть 11 в ред. Федерального закона от 19.12.2023 N 605-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

12. Положение о кадровом резерве на гражданской службе субъекта Российской Федерации, устанавливающее порядок формирования кадрового резерва субъекта Российской Федерации и кадрового резерва государственного органа субъекта Российской Федерации и работы с ними, утверждается нормативным правовым актом субъекта Российской Федерации.

Формирование кадрового резерва

Квалифицированный персонал всегда находился в эпицентре конкурентной борьбы между разными компаниями. Найти хорошего специалиста – довольно сложно, но еще сложнее – удержать, ведь материальная мотивация давно не представляет собой ключевого момента, который поможет удержать работника от увольнения и поиска более перспективной должности. Снижение интереса к работе, утрата мотивации, отсутствие роста – вот ключевые причины, почему уходят ценные кадры. Выход из данной ситуации один – формирование кадрового резерва. Вовремя реагируя на перемены в работе и настрое коллектива, можно решить большинство проблем в вопросах управления персоналом.

С какой целью необходимо формировать кадровый резерв

Кадровый резерв – это все те сотрудники, у которых есть требуемые умения и способности для руководящей должности, они также прошли отбор и квалификационную подготовку, числятся первыми на повышение.

Такая система дает возможность существенно сэкономить ресурсы, ведь позволит избежать затрат времени и денег на подбор персонала, его обучение и адаптацию работников к новому коллективу. С резервом можно избежать текучки специалистов. Если в компании хорошие условия труда, есть возможность подниматься по карьерной лестнице, поиск другого места работы теряет смысл.

Говоря о кадровом резерве, выделяют такие цели:

1. Минимальные последствия или их полное отсутствие в случае ухода сотрудника, который занимает в компании ключевую должность.
2. Обеспечение предприятия резервом профессиональных менеджеров, которые уважают и принимают корпоративную политику, готовы нести ее другим людям. Такие сотрудники активно принимают участие в развитии бизнеса.
3. Повышение мотивации для ценных сотрудников. С кадровым резервом существенно увеличиваются шансы, что талантливые лидеры не уйдут к конкурентам.
4. Поддержка отличной репутации работодателя – он замечает таланты каждого своего сотрудника и обязательно оценивает их по достоинству.
5. Минимизация затрат на привлечение, обучение и адаптацию нового специалиста со стороны.

В кадровом резерве до того, как начать его формировать, следует разработать перечень базовых должностей.

Что нужно учесть, чтобы создать кадровый резерв

Чтобы иметь хороший список резервистов, его нужно правильно составить. Отталкиваясь от того, из каких источников формируется кадровый резерв (мест, в которых ищут работников для его создания), резерву присуждают два статуса – внутренний (ко всему прочему, повысить лояльность сотрудников) или внешний.

В первом случае в кадровом резерве находятся те, кто работает на предприятии. Они хотят занять новую должность, уже прошли или только проходят обучение, имеют необходимый потенциал. Список вакансий для них уже сформирован. В учет берутся проблемные должности, например, кто-то плохо выполняет обязанности, или человек, который в текущее время работает менеджером, руководителем, планирует уходить в декрет, переезжать в другой город и прочее, из-за чего в дальнейшем не сможет занимать прежнюю должность. В кадровом резерве могут быть также вакансии, рассчитанные на перспективы развития и расширения компании.

Во внешнем кадровом резерве все несколько иначе. Он состоит преимущественно из резюме тех специалистов, которые соответствуют требованиям компании для конкретной должности. Такие менеджеры могут быть приглашены в компанию как только появится или освободится какая-либо вакансия.

Для компаний более выгоден первый вариант формирования кадрового резерва, так как внешние базы данных кандидатов устаревают и не всегда своевременно обновляются. Предполагаемые кандидаты могут сменить сферу деятельности, получить повышение, выйти в декрет и прочее. Единственный выход – собирать сведения тщательно, постоянно дополняя их и обновляя базу данных. Второй вариант рекомендуется использовать в том случае, если нужно найти редкого дорогостоящего специалиста.

Кроме того, внешним кадровым резервом могут пользоваться для привлечения сотрудников на решение определенных конкретных задач, т.е. не для постоянной работы. Если привлеченный специалист заинтересует работодателя, покажет себя наилучшим образом, возможен перевод его в штат постоянных работников.

При формировании кадрового резерва применяются различные модели:

1. Специалисты делают прогноз перемен в структуре компании. При этом предполагается потребность в замещении вакантных должностей на какое-то время. Период такого планирования в среднем составляет от одного до трех лет. Этот вариант менее затратный, нацелен на выполнение в первую очередь более приоритетных задач.
2. В компании определяют ключевые должности. Список резервных кадров составляется для каждой из них, даже если в планы руководства компании не входит замена данных сотрудников. Такая модель более надежная, но отнимает больше финансовых и временных ресурсов.

Формирование резерва кадров может быть ориентировано на то, что нужно компании – развитие или повышение производительности, качества работы. В первом случае персонал набирается для работы в новом направлении организации. Здесь не нужно ждать, чтобы желаемая должность освободилась. С развитием компании открываются новые вакансии.

Если цель предприятия – повысить эффективность, то резервистами могут замещать сотрудников, которые не справляются с нынешней должностью, что и приводит к низкой продуктивности.

Какие специалисты попадают в кадровый резерв

У каждой компании есть свои критерии отбора претендентов в резервный перечень. При этом оцениваются многие показатели:

1. Возраст. Для рабочих и менеджеров среднего звена оптимальным считается до 35 лет, для руководителей – до 45 лет.
2. Образование. Обычно для рабочих специальностей достаточно иметь среднее профильное образование. Для тех, кто планирует стать менеджером, заместителем руководителя, директором, наличие высшего образования станет весомым аргументом (если не обязательным условием) при формировании резервного списка.
3. Профдеятельность. В кадровом резерве находятся преимущественно те, кто не только ежедневно выполняет свою работу хорошо, но и готов совершенствоваться в профессиональном плане, повышать свои показатели.
4. Готовность кандидата развиваться. Важно, чтобы претендент имел желание и способности учиться, расти и развиваться, осваивать новые технологии, программы, расширять круг своих навыков.
5. Опыт работы. Если компания для формирования кадрового резерва подыскивает специалистов на стороне, то этот показатель не будет критичным. Но в организациях, где внутренняя политика, корпоративные принципы и этика важны, всегда смотрят, разделяет ли кандидат точку зрения руководства компании.

В различных организациях могут быть свои дополнительные критерии. Например, стрессоустойчивость, если в рамках должности предусмотрено тесное общение с людьми, или мобильность, готовность ездить по разным городам и даже менять место жительства, например, для обучающих менеджеров, которые часто будут в командировках.

С чего начать формировать кадровый резерв

Для формирования резерва персонала используются разные способы и приемы. Принципы работы с людьми, как правило, одинаковые на многих предприятиях.

Первым делом следует обеспечить гласность, открытость информации по кадровому резерву. Все работники компании, которые находятся в резерве или могут в него попасть, должны знать актуальную информацию, включая данные о замещаемых должностях. Эту существенно повысит не только их мотивацию, но и лояльность к компании в целом.

Также важный принцип формирования кадрового резерва – конкуренция. Считается хорошим показателем, если претендентов на одну руководящую позицию претендует несколько. Здоровая конкуренция не только поможет выявить лучшего из лучших, но и станет дополнительным стимулом для роста сотрудников, улучшения их показателей продуктивности. В конечном итоге это положительно скажется на результатах работы всей команды.

В кадровом резерве должны быть сотрудники, для которых активность и инициативность – это норма. Этот принцип также должен применяться к линейным менеджерам, которые выдвигают претендентов на вакантные должности.

Как попасть в кадровый резерв

Попасть в список резервных кадров может далеко не каждый желающий. Принципы его создания такие:

• заинтересованность в кандидате – если таковой нет, то каким бы ценным ни был специалист, повышение его по должности невозможно;
• своевременность – замещение базовой должности должно быть выполнено сразу же, как в этом возникнет необходимость;
• актуальность – вся информация о сотрудниках, чьи данные находятся в кадровом резерве, должна систематически проверяться и обновляться, а составленный список не может действовать более двух лет;
• соответствие – каждый специалист может находиться в резерве, если ему по силу будет занимать вакантную должность;
• полезность – перечень кандидатов для формирования кадрового резерва создается с учетом текущих и будущих нужд компании;
• максимальность – запас работников необходимо формировать с учетом всех должностей (как руководящих, так и технических);
• объективность – претенденты оцениваются со всех сторон, в учет берутся их личные качества, приобретенные навыки, уровень мастерства, умение работать в команде, для менеджеров – умение управлять людьми, лояльность к компании и ряд других критериев;
• коллегиальность – решение о зачислении сотрудника к кадровому резерву должно быть принято общим решением, один человек не может одобрить кандидата;
• равность – личная оценка и предпочтения недопустимы в вопросе возможного повышения персонала;
• добровольность – без согласия самого сотрудника зачислить его к кадровому резерву невозможно.

Особенности формирования кадрового резерва: важные этапы

Чтобы в кадровом резерве находились лишь нужные специалисты, он должен формироваться в правильной последовательности, с соблюдением основных шагов:

1. Сначала на основании общих критериев выдвигаются кадры. Делать это должны их непосредственные начальники, наставники или специалисты кадровой службы. Хорошо, если в организации работает линейный менеджер – он лучше остальных может определить потенциал всех специалистов.
2. Далее на основании предоставленной информации формируются общие списки возможных кадров на повышение.
3. Следующий шаг – определение максимального потенциала кандидатов. С помощью разного рода мероприятий определяются задатки лидера, уровень лояльности к компании, мотивации, особенности психики и личностные качества. Также важно определить, как относится претендент к его зачислению к кадровому резерву. Методы, которые применяются в такой ситуации, могут быть разными. Наиболее простые – психологическое тестирование, рекомендации. Но если руководство желает получить наиболее полный результат оценки, также рекомендуется использовать оценочные деловые игры и персональное интервью. Именно они помогут максимально точно определить, кого из претендентов стоит отнести к резерву, кому это не интересно, а кто хотел бы оказаться на более высокой должности, но не имеет для этого достаточно потенциала. Некоторые претенденты в это время могут отсеяться и сами. Обратная связь очень важна, поскольку позволяет понимать, кому действительно интересно находиться в кадровом резерве.
4. Когда все кандидатуры рассмотрены, формируется итоговый список. В нем четко указывается, кому какая должность резервируется.
5. Сформированный перечень претендентов предоставляется гендиректору, который его утверждает.

В разных компаниях такая модель может несколько отличаться. Находясь в резерве, работник понимает, что у него есть будущее в данной организации, что его старания не остались незамеченными. Это еще больше стимулирует его в работе, что выгодно для компании.

Утолить кадровый голод: 5 шагов для создания кадрового резерва в компании

Кадровый резерв — своего рода страховка компании на случай ухода ключевых сотрудников. Для госорганизаций его создание предусмотрено отдельной статьей в законе о гражданской службе. Бизнес решает, нужен ли ему кадровый запас, на свое усмотрение — но в целом иметь резерв жизненно важно, в какой-то момент это может спасти компанию.

Нужно учитывать, что составление кадрового резерва вручную — достаточно трудоемкая задача, поэтому многие компании делают резерв только для ключевых позиций. Однако с развитием автоматизации процесс упрощается: блок «Карьера и развитие» Mirapolis HCM позволяет сэкономить время и усилия специалистов — соответственно, включить в запас можно большее количество позиций. Разберем поэтапно, как создать кадровый резерв и чем в этом может помочь платформа Mirapolis.

Как сформировать кадровый резерв: пошаговая инструкция

Шаг 1. Определите ключевые должности

Речь идет не только о позициях топ-менеджеров, но и обо всех важных для компании сотрудниках. Чтобы выявить тех, на чьи должности актуально иметь «запасного игрока», ориентируйтесь на следующие критерии:

• если сотрудник на своей должности оказывает заметное влияние на результаты работы компании — значит его потеря будет критична;
• если позиция предполагает набор компетенций, которые в дефиците на рынке труда — вы не сможете своевременно найти замену.

Для этих позиций вам нужен кадровый резерв. Теперь о тех, для кого нужно вырастить смену в ближайшее время:

• топ-менеджеры и ключевые специалисты, которые не удовлетворены работой в компании;
• сотрудники, которые не удовлетворяют компанию;
• ключевые сотрудники, достигшие предпенсионного возраста.

Еще один момент, который нужно учитывать: если компания собирается расширяться, вам потребуются новые работники, в том числе руководители — имеет смысл вырастить управленцев в своих рядах.

Блок «Карьера и развитие» в Mirapolis HCM позволит работать с кадровым резервом на всех этапах его формирования. На первом шаге, при определении ключевых должностей, система поможет рассчитать риски ухода сотрудников на ключевых должностях и выявить «незащищенные» должности.

Шаг 2. Составьте профиль должности для каждой из позиций

Профиль должности — это документ, определяющий все требования, которым должен отвечать работник для выполнения должностных обязанностей. Для разработки профиля должности нужно прописать все обязанности сотрудника, а затем, отталкиваясь от этих данных, сформулировать критерии, которым необходимо соответствовать. В этом документе должно быть:

• описание функционала и ключевых показателей эффективности;
• профессиональные и общие для компании компетенции;
• требуемые навыки;
• личные качества, необходимые для работы в конкретной должности;
• формальные и специальные требования.

Ответственность за создание профиля должности лежит на HR-отделе, к работе привлекаются также руководители подразделений и отраслевые специалисты.

Шаг 3. Проведите оценку персонала

Вы определили, какие компетенции необходимы для «запасных игроков». Теперь необходимо оценить персонал и понять, кто из сотрудников перспективен для той или иной должности. Во-первых, это могут быть «самовыдвиженцы» — люди, которые сами заявили о желании продвигаться по карьерной лестнице. Во-вторых — сотрудники, которых рекомендует руководство. Третий путь — отобрать резервистов на основе оценки персонала. Для этого можно проводить интервью, тесты, использовать готовые методики для оценки навыков и качеств сотрудников. Существенно облегчит процесс цифровизация, например в Mirapolis HCM предусмотрена возможность подачи заявки для зачисления в кадровый резерв на целевую должность сотрудником, руководителем или автоматически, когда система сама предлагает резервистов.

Оценка складывается из нескольких составляющих.

Оценка результативности

При оценке результативности работы персонала учитываются:

• объем выполненной работы;
• сложность поставленных задач;
• результаты труда.

Эффективность складывается из двух факторов:

• время, потраченное на достижение результата;
• затраченные ресурсы.

Методики, которые помогают оценивать результативность:

• Количественные (эффективность оценивается по балльной системе);
• Качественные (описываются личностные и поведенческие характеристики сотрудников — например оценка «360 градусов», когда оценку дают коллеги, руководитель и сам оцениваемый сотрудник);
• Комбинированные ( например, Performance appraisal: отслеживаются результаты по выполнению количественных показателей, с комментариями руководителя или эксперта компании).

Оценка компетенций и потенциала

В данном случае задача — выявить, какими компетенциями обладает сотрудник и есть ли у него потенциал для развития в нужном компании направлении.

Вот наиболее эффективные методы оценки:

• Тестирование: психологическое (позволяет определить личностные качества — soft skills) и профессиональное (позволяет определить профессиональные качества — hard skills).
• Интервью: устное собеседование в форме вопросов и ответов.
• Анкетирование: сотрудник заполняет стандартную форму с набором вопросов, на ее основе анализируется отсутствие или наличие у анкетируемого конкретных черт.
• Аттестация: определение уровня соответствия квалификации работника занимаемой должности или той, на которую вы планируете назначить его «дублером».
• Оценка экспертами: полагаясь на собственный опыт, они анализируют характеристики сотрудников и выдают заключение.
• Ассессмент-центр: проведение деловой игры с моделированием спорных рабочих ситуаций для оценки поведения сотрудников в нестандартных условиях.
• Методы «180, 360, 540 градусов»: оценка поведения в реальных ситуациях.

Подробно об оценке компетенций сотрудников мы рассказывали в этой статье.

Аналогичные методики применяют для оценки потенциала.

Рейтингование сотрудников, выявление кандидатов в резерв

Итак, вы оценили персонал. Теперь нужно выбрать наиболее перспективных кандидатов. Для этого можно использовать методики ранжирования.

В кадровый резерв рекомендуется включать не более двух-трех кандидатов на предполагаемую позицию. Если «дублеров» будет слишком много, очередь дойдет не до всех, а это существенно снизит мотивацию сотрудников.

Управляйте развитием сотрудников, предлагайте оптимальные карьерные цели и управляйте преемственностью по ключевым должностям с Mirapolis HCM. Система позволяет формировать пулы преемников, сравнивает их навыки с необходимыми для целевой должности, автоматически рассчитывает уровень готовности кандидатов. Доступен автоотбор по заданным критериям и другие удобные возможности.

Шаг 4. Подготовка кандидатов на должности

Составлением списка перспективных сотрудников работа с кадровым резервом не заканчивается, а, по сути, начинается. Вам нужно подготовить кандидатов. Разработайте индивидуальные планы развития. ИПР составляется для каждого кандидата с учетом навыков и компетенций, которые недостаточно развиты для замещения потенциальной должности и требуют проработки.

В Mirapolis ИПР формируются на основании автоматических рекомендаций по развитию, которые система подбирает по итогам оценок и аттестаций. Вы сможете отслеживать не только сроки выполнения плана, но и прогресс в развитии обучающегося.

Программа подготовки резервистов может реализовываться в разных формах:

• семинары;
• мастер-классы и тренинги;
• постановка новых рабочих задач, направленных на развитие компетенций, в том числе подключение к новым проектам;
• работа с наставником.

Полезно, если резервист будет временно замещать своего руководителя и практиковаться в реальных условиях.

Шаг 5. Оценка кандидатов на должности

На этапе подготовки необходимо постоянно мониторить эффективность обучающих мероприятий, оценивать сотрудников, вносить коррективы в программу обучения. Через год (это среднее время, на которое рассчитаны такие программы) вы получите «готовых» к новым должностям специалистов.

Чтобы определить, «созрел» ли резервист, проводят дополнительную, комплексную, оценку. Она включает:

• оценку результативности сотрудника;
• изменение профессиональных и управленческих компетенций: проще говоря, насколько выросли показатели кандидата в процессе подготовки по сравнению с теми, которые были выявлены при отборе.

Удобная аналитика по развитию кадрового резерва доступна в Mirapolis HCM. Данные о кандидатах собираются на протяжении всего процесса: от подачи заявки в резерв до итоговой аттестации. Вы сможете отследить развитие компетенций сотрудников, эффективность их обучения. Процесс оценки и обработки результатов тестирования может проходить полностью автоматически.

Финальная оценка кандидатов выявит лучших. На основании этих данных принимается решение: кто из участников останется в кадровом резерве и будет продвигаться вверх по мере освобождения тех или иных должностей.

Должны ли сотрудники знать, что в компании есть кадровый резерв

Это важный вопрос, так как наличие кадрового резерва влияет на климат в компании. С одной стороны, наличие резервистов может тревожить тех специалистов и руководителей, на чьи должности готовятся дублеры. Ключевые сотрудники с неохотой растят себе смену, так как опасаются, что их могут «подсидеть». Это не актуально, если резерв составляется на типовые позиции. С другой стороны, возможность попасть в кадровый резерв и занять в будущем более интересную должность, повышает мотивацию нижестоящих сотрудников.

Мы провели опрос среди российских компаний и выяснили, как происходит информирование сотрудников на практике.

Лилия Алеева,

Директор по маркетингу и прямым продажам ICL Services

Чтобы информировать сотрудников о кадровом резерве, мы используем различные каналы связи, такие как электронная почта, внутренний портал компании и собрания сотрудников. Считаем, что важно объяснять преимущества участия в кадровом резерве. Кроме того, можно освещать истории успеха сотрудников, которые были переведены из кадрового резерва на руководящие должности в компании.

Олеся Кушнарева,

Коммерческий директор Binom Systems

Мы запустили процесс формирования кадрового резерва в конце 2022 года. Проинформировали всех сотрудников на ежемесячной общей встрече компании о том, что увеличивается количество новых клиентов и, следовательно, приближается дефицит руководителей проектов, в связи с чем создается резерв кадров. Взращивание руководителей внутри компании — это часть позиционирования нашего HR-бренда, поэтому нам важно информировать об этом абсолютно всех сотрудников.

Ксения Юркова,

Директор по персоналу ГК «Эксцельсиор»

У нас постоянная потребность в бригадирах на проектах, где наши сотрудники работают вахтовым методом. Проекты расположены в разных городах страны, поэтому кадровый резерв предполагает и возможный переезд человека в другой город.

Чтобы коллектив знал о возможностях роста, мы в каждой точке проживания сотрудников (а это более 400 мест) разместили информационные плакаты о карьерных возможностях. Нам важно зафиксировать, что человек готов к большей ответственности. А дальше — собеседование, выяснение готовности о переезде и предложение, если интересы сходятся. Если предложенный город не подходит, то оставляем резюме в кадровом резерве.

Екатерина Васильева,

Руководитель отдела HR в аутсорсинговой компании MIMINO

Мы разработали стратегию коммуникации, которая используется для информирования сотрудников о кадровом резерве.

• Объявления внутри компании: на внутренних интернет-ресурсах, включая веб-сайт и социальные сети.
• Объявления на собраниях и мероприятиях. Руководство компании сообщает о новых проектах и возможностях карьерного роста, которые доступны сотрудникам.
• Специальные обучающие программы, которые дают информацию о том, что такое кадровый резерв и как сотрудники могут быть частью этой программы. Важно предоставить ресурсы для обучения и развития их навыков, которые могут быть необходимы для включения в кадровый резерв.

Иван Линдберг,

Генеральный директор ООО «Делись»

В компании несколько небольших команд отвечают за разные проекты. Каждое звено имеет иерархию из руководителя и исполнителей, а также исполнителей, способных занять руководящую позицию.

Потенциал сотрудника определяется на этапе работы по проявляемым качествам и, самое главное, по самостоятельности разработчика. Если он может выполнять проект без дополнительных инструкций от тимлида, а также способен декомпозировать задачи — проводится беседа. Генеральный директор, продакт-менеджер и, собственно, сотрудник обсуждают его желание и возможности впоследствии занять позицию тимлида на новом проекте. Так помимо действующих команд у нас формируется резерв из сотрудников, готовых не только подхватить один из действующих проектов, но и начать новый в составе нового звена.

Подводя итог, можно сказать, что каждая компания принимает решение исходя из индивидуальной ситуации, но в целом организации, которые нацелены на повышение уровня кадров, предпочитают «открытую» позицию.

Резюме

Для того, чтобы сформировать кадровый резерв, нужно:

1. Определить ключевые должности.
2. Составить перечень необходимых компетенций на каждую из этих должностей.
3. Проинформировать сотрудников о появлении в компании кадрового резерва.
4. Провести оценку персонала.
5. Подготовить резервистов: в программу подготовки могут входить семинары, лекции, наставничество, практические работы и другие мероприятия.
6. Регулярно оценивать кандидатов, после финальной аттестации включить самых перспективных в кадровый резерв.

Автоматизация расширит возможности создания кадрового резерва, сократит трудозатраты HR-отдела и позволит включить большее количество кандидатов. Mirapolis предусматривает комплексный подход к работе с кадровым резервом: система управления человеческим капиталом Mirapolis HCM возьмет на себя все вопросы, связанные с формированием резерва, а система Mirapolis LSM позволит выстроить дистанционное обучение. В финале вы получите подробную и удобную аналитику. Узнайте о возможностях Mirapolis на бесплатной консультации.

Как сформировать кадровый резерв

Рассказали, как выявлять перспективные кадры, формировать «золотой запас» сотрудников и успешно его развивать.

1. Определяем долгосрочные цели

Кадровый резерв работает на задачи бизнеса. Сначала нужно синхронизироваться с руководством и понять, зачем компании отбирать и резервировать кадры. Без чёткой цели неизвестен и конечный результат. Это грозит перерасходом средств и сливом всего бюджета.

Какими могут быть цели: