Какое ведомство проверяет как клиника организовала систему менеджмента качества

Система менеджмента качества в медицине: что это и зачем?

О том, что в больницах нашей страны есть над чем работать в плане качества оказания медицинской помощи, рассуждают не только ваши соседи по очереди в поликлинике. Ведущие медицинские учреждения Красноярского края не первый год задумываются о построении единой системы стандартов качества. Мы решили разобраться, в чем суть этой системы, и станет ли нам лучше от ее внедрения.

ВКонтакте 4
Одноклассники 0
WhatsApp 0
Поделиться 6

О том, что в больницах нашей страны есть над чем работать в плане качества оказания медицинской помощи, рассуждают не только ваши соседи по очереди в поликлинике. Ведущие медицинские учреждения Красноярского края не первый год задумываются о построении единой системы стандартов качества. Мы решили разобраться, в чем суть этой системы, и станет ли нам лучше от ее внедрения.

Кадр из фильма «Приключения желтого чемоданчика»

«Система менеджмента качества» — слова какие-то непонятные

Давайте по порядку. Система менеджмента качества (СМК) — это совокупность методик, процессов и ресурсов, которые необходимы для общего руководства качеством услуг, предоставляемых той или иной организацией.

Например, ваш автомобиль обслуживают в дилерском центре; качественно, быстро и с улыбкой на лице — вам это нравится. А ходить в поликлиники, неделями ждать приёма узкого специалиста, стоять в очередях — нет. Разница в том, что автоцентр работает по стандартам качества, а больница — нет.

Кстати, вот несколько базовых принципов СМК: ориентация на потребителя, лидерство руководителя, вовлечение персонала, принятие основанных на фактах решений, взаимовыгодные отношения с поставщиками и др.

Не понимаю, как это связано с медициной?

Это связано с любой организацией — хоть с заводом, хоть с банком, хоть с больницей. Международные стандарты качества серии ISO 9000 в медицине стали применяться позже, чем в промышленном производстве. В России только в последнее десятилетие появились первые медицинские организации, решившие адаптировать их к этой сфере. Вероятно, в обозримом будущем стандарты всё же станут обязательными. Во многом это зависит от коллективных усилий государства, врачей и пациентов, от успешности проектов внедрения СМК в здравоохранении. Пока система управления качеством и безопасностью внедрена в нескольких десятках медучреждений страны, среди которых есть как государственные, так и частные клиники.

Материалы по теме

Чем славится и гордится медицинский университет Красноярска

«У нас должна быть преемственность медицинской помощи — связь от первичного звена стационара и обратно. В идеале вы должны обращаться за медицинской помощью, а вас должны брать за руку и вести по специалистам, чтобы вы не тратили на это силы и нервы. Но при этом важно активное участие пациентов в процессе лечения. У пациента есть не только права, но и обязанности, включая профилактику заболеваний, регулярные посещения врача, диспансеризацию и т. д.», — рассказал Олег Швабский, заместитель генерального директора Центра мониторинга клинико-экономической экспертизы Росздравнадзора.

А мне от этого какая польза?

Еще какая! Наше право на получение качественной медицинской помощи закреплено в Конституции, но понятие «качество» довольно расплывчато — ни работники больниц, ни пациенты не понимают, что конкретно включает в себя это требование. Или понимают, но каждый по-своему. Стандарты менеджмента качества как раз и помогают выстроить в медицинском учреждении систему, которая сформирует одинаковое представление об этом понятии как у сотрудников, так и у пациентов.

В течение долгих лет в России вообще не учитывались мнения пациентов для определения качества предоставляемых услуг. Учреждения работали по принципу: нет жалоб — хорошо, есть — плохо. Ситуация изменилась три года назад, когда в больницах ввели независимую оценку качества, основанную на опросах пациентов. Недавно Росздравнадзор сформулировал идею об оценке деятельности больниц на основе определенного перечня требований (стандартов) по основным разделам организации медицинской помощи. Пока эту инициативу внедряют добровольно, но, вероятно, со временем и это станет обязательным.

Как считают эксперты, российская медицина пока не готова к повсеместному внедрению системы менеджмента качества, но первые шаги в этом направлении уже сделаны.

А в Красноярском крае уже есть больницы, которые работают по этой системе?

Да, и это здорово. В Красноярской краевой клинической больнице такие изменения инициировал главный врач Егор Корчагин. Сегодня в арсенале больницы 200 стандартов, охватывающих работу врачей, финансовых структур и хозяйственных подразделений. По словам главврача, идея внедрения системы менеджмента качества возникла после посещения других клиник (в частности — европейских).

«Часто мы ловили себя на мысли, почему вроде бы там все также организовано, как у нас, но работает лучше. Почему пациенты более удовлетворены помощью, почему хватает лекарств и расходных материалов, почему персонал более спокойный и улыбчивый? Когда мы начали разбираться, поняли, что в нашей деятельности очень много ненужных движений и действий, которые мешают созданию условий для оказания медицинской помощи „как в Европе“», — уточнил Корчагин.

В 2012 году в больнице обратились к опыту японских компаний, которые на протяжении многих лет используют на своих предприятиях так называемую систему «бережливого производства» (по сути, это и есть основа системы менеджмента качества). В 2014 году в краевой клинической больнице была сформирована команда из штатных сотрудников, которые помогали врачам и медсестрам внедрять элементы бережливого производства в ежедневную практику.

Главный врач Краевой клинической больницы Егор Корчагин делится с коллегами результатами и особенностями внедрения СМК в больнице. Опыт уже позаимствовали другие медицинские учреждения — например, Красноярский перинатальный центр.

«Всё необходимое должно быть под рукой у врачей и медицинских сестер, причем именно в то время, когда в этом есть необходимость. Этот принцип взят из технологии „бережливого производства“, которая применяется на заводах корпорации Toyota. Например, для того, чтобы запасы необходимых лекарств и расходных материалов соответствовали потребностям и не было избыточных резервов, внедрена технология управления лекарствами и расходными материалами с применением карточек „канбан“», — рассказывает Егор Корчагин.

А результаты уже есть?

Первые результаты Краевой больницы впечатляют :

• на 20-60 минут сократилось время проведения диагностических процедур в условиях приемного покоя и отделений стационара;
• врачи стали уделять пациентам больше времени;
• вырос уровень удовлетворенности пациентов оказанной медицинской помощью;
• на 15-20% снизились оперативные запасы лекарственных препаратов в отделениях, что способствует более эффективному использованию имеющихся финансовых средств;
• уменьшилось количество неблагоприятных событий при оказании медицинской помощи.

А почему бы всем больницам не ввести эту систему?

По мнению международного консультанта по системам менеджмента в медицинских организациях Радомира Бошковича, основная трудность для российской медицины заключается в том, что в нашей стране крайне мала свобода действий медицинских организаций, поэтому вместо того, чтобы проявлять инициативу, больницы традиционно ждут приказа сверху.

В ближайшие годы повсеместно внедрить систему менеджмента качества в здравоохранении России вряд ли получится, но в некоторых «передовых» регионах это произойдет раньше благодаря инициативе главврачей, которые заинтересованы в развитии своего учреждения и реальном повышении качества предоставляемой медицинской помощи.

Хочу ввести систему менеджмента качества у себя в больнице, с чего начать?

Прежде всего, руководитель сам должен прийти к пониманию, что это необходимо для его организации, то есть буквально «заразиться» идеей, посмотреть на лучшие практики в этом направлении в тех медицинских учреждениях, где подобная система внедрена и успешно работает.

Следующий этап — ознакомительный семинар с сотрудниками, где самостоятельно или с помощью консультантов нужно рассказать о предстоящих изменениях, о необходимости и целях использования стандартов качества. Затем следует провести аудит стартового состояния медицинской организации, чтобы понимать, где есть потери, и насколько они серьезны.

Чтобы у медучреждения всё получилось, а инициатива одного человека принесла результаты, нужно уметь «заражать» сотрудников идеей перемен.

Затем следует выбор наиболее проблемных направлений в работе клиники, которые требуют изменений в первую очередь. Крайне важный момент — разработка алгоритмов или инструкций, в которых четко проговаривается всё — кто, как, когда и в какой временной отрезок должен выполнить определенные действия. После создания и утверждения инструкций обязательный этап — обучение всех участников этого процесса.

«Мы начали с разработки порядков оказания медицинской помощи больным с острым нарушением мозгового кровообращения, острым коронарным синдромом и пациентам с сочетанной травмой (инсульт, инфаркт и травма). Это как раз те случаи, когда часто возникала наибольшая путаница и неразбериха — тратилось много времени на выяснение, кто из сотрудников что должен делать в первую очередь, вместо того, чтобы быстро и четко выполнить необходимые процедуры», — рассказал Корчагин.

Если в процессе использования стандарта или алгоритма выяснилось, что были допущены неточности при его составлении, в него вносятся соответствующие поправки.

И сколько времени на это уйдет?

Материалы по теме

О зарплатах, беспокойных мамашах и прививках

Для внедрения базовых принципов системы менеджмента качества понадобится примерно около полутора лет.

Когда основная работа закончится, будут выявлены основные проблемные направления в деятельности организации, по мере необходимости вы станете внедрять новые стандарты и инструкции. Здесь важно помнить, что создаются они исключительно для эффективного регулирования сложных процессов внутри больницы. Пожалуй, самая тонкая работа — вовлечение в процесс сотрудников учреждения, чтобы они искренне прониклись идеей улучшения рабочих процессов.

Резюмируем. Внедрение системы менеджмента качества упорядочивает работу на всех уровнях медицинской организации и приносит вполне осязаемые результаты. Это повышения уровня удовлетворенности пациентов и, что немаловажно, удовлетворенности сотрудников от своей работы, это снижение количества инцидентов, связанных с оказанием медицинской помощи и пребыванием больных, снижение количества ошибок и осложнений в процессе лечения. Уже только этих аргументов должно быть достаточно для сомневающихся в необходимости применения стандартов управления качеством и безопасностью в медицине. Но есть еще и положительный экономический эффект, заметный даже на уровне отдельно взятого медицинского учреждения, не говоря уже о регионе или стране. Но это уже тема для другой статьи.

Маша Русскова специально для интернет-газеты Newslab.ru

Фотографии предоставлены Краевой клинической больницей

Тест с ответами по теме «Контроль качества сестринской помощи»

1) Как можно больше;
2) Так много, как необходимо, но так мало, как только возможно;+
3) Как можно меньше.

2. Какой метод лежит в основе системы качества медорганизации?

1) Контрольно-надзорный;
2) Сравнительный;
3) Риск-ориентированный.+

3. В каких медорганизациях чаще всего возникают проблемы с идентификацией пациентов? Выберите два варианта.

1) Стационары;+
2) Поликлиники;
3) Детские медорганизации.+

4. Какое ведомство проверяет, как клиника организовала систему менеджмента качества?

1) Роскомнадзор;
2) Минздрав России;
3) Росздравнадзор.+

5. В положении по ВКК клиники прописано, что комиссия должна собираться раз в месяц и рассматривать накопившиеся вопросы. Комиссия собиралась раз в месяц, отчеты об этих собраниях не вели. Посчитает ли это Росздравнадзор нарушением?

1) Роздравнадзор посчитает это нарушением, отчеты о собраниях должны быть в медорганизации;+
2) Роздравнадзор не посчитает это нарушением, ведь отчеты о собраниях вести не обязательно.

6. Для оценки эффективности работы медицинской сестры установили индикатор «стабилизация уровня госпитализации прикрепленного населения». Является ли он корректным?

1) Индикатор является корректным;+
2) Индикатор некорректен.

7. Как часто нужно изучать результаты внутреннего контроля качества?

1) Раз в пять лет;
2) Раз в год;
3) Раз в полугодие.+

8. С какой периодичностью Росздравнадзор рекомендует проводить мониторинг лекарственного обеспечения?

1) Один раз в квартал;+
2) Один раз в год;
3) Два раза в год.

Специальность для предварительного и итогового тестирования:

Управление сестринской деятельностью.

Если Вы уважаете наш труд и разделяете наши ценности (помощь медицинским работникам), если Вам хочется внести свой вклад в развитие нашего проекта, поддерживайте нас донатами: вносите свой посильный вклад в общее дело пожертвованиями и финансовой помощью. Чем больше у нас будет ресурсов, тем больше мы сделаем вместе для медицинских работников (Ваших коллег).

Спасибо вам

• Каждый тест проходится вручную
• Это колоссальный труд авторов
• Мы делаем все, чтобы сохранить Ваше время

Отблагодарить

Отправить ДОНАТ-благодарность с любого банка по СБП на ЮМани Банк

Система менеджмента качества в работе лечебного учреждения

Качество медицинской помощи в лечебном учреждении определяется: качеством структуры и ресурсов, качеством процессов (соблюдение стандартов обследования, лечения, профилактики) и качеством результатов (показатели эффективности, экономические показатели, клинические результаты).

Как правило, врачебные ошибки обычно связаны с человеческим фактором. Но, по словам Уильяма Эдвардса Деминга, 96% проблем обусловлены неправильной системой менеджмента, и только 4% – ошибками персонала. Благодаря внедрению и поддержанию стандартов оказания медицинской помощи в соответствии с ISO 9001, можно избежать большей части врачебных ошибок.

Аккредитация Joint Commission International (JCI) – наиболее объективная и престижная международная сертификация в области здравоохранения. Наличие сертификата JCI свидетельствует о безукоризненном менеджменте и высочайшем качестве медицинской помощи.

Стандарт ISO 9001 в медицине подразумевает, что:

• деятельность организации направлена на пациента;
• применяются современные технологии;
• внутренняя инфраструктура в учреждении хорошо развита;
• система реагирования на обращение пациента четко организована;
• медицинское учреждение высоко конкурентоспособно.

Для создания эффективной системы менеджмента качества в любой организации, в том числе в медицинском учреждении, необходимо соблюдение ряда принципов. Они состоят в следующем [4]:

1. Ориентация на потребителя. Любая организация зависит от своих потребителей, и поэтому она должна понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Основными потребителями медицинских услуг являются пациенты, больные люди, и в лечебном учреждении должны быть созданы все условия для обеспечения максимально комфортного их пребывания и получения полного спектра медицинских услуг.
2. Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации. Руководителем медицинской организации формируется политика в области качества, а также разрабатываются меры по ее реализации. Больной приходит в лечебное учреждение для получения не просто медицинской помощи, а качественной медицинской помощи, и в обязанности руководителя входит как организация лечебного процесса, так и обеспечение его качества.
3. Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности. Медицинская иерархия чрезвычайно разнообразна, и необходимо грамотно выстроить схему взаимодействия разных звеньев для получения оптимального результата.
4. Процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Любая медицинская манипуляция представляет собой определенную процедуру, которая должна быть стандартизирована. При условии последовательного выполнения всех составляющих процесса можно ожидать получение желаемого результата.
5. Системный подход к менеджменту. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы вносят вклад в результативность и эффективность медицинской организации при достижении ее целей.
6. Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности медицинской организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.
7. Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации. Регулярное проведение производственных совещаний, медицинских советов, анализ медицинской документации должны в конечном итоге быть направлены на улучшение качества оказания медицинской помощи населению.
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и формируемые официальные отношения должны повышать способность обеих сторон к взаимовыгодному сотрудничеству. В учреждении здравоохранения наибольшую значимость имеют поставщики лекарственных препаратов и медицинского оборудования, а также компании по сервисному обслуживанию медицинской техники. При оформлении сотрудничества с поставщиками во главу угла необходимо ставить требования к качеству поставляемой продукции и, как следствие, безопасность ее применения [5].

Система будет эффективной, если она способствует достижению максимального результата, определяющего цель управления, при минимально необходимом и достаточном расходе ресурсов, с учетом оптимального менеджмента.

Согласно стандарту ИСО 9001 каждая медицинская организация, вне зависимости от специфики деятельности, должна иметь 6 обязательных процедур [6]:

• управление документацией:
• управление записями;
• управление несоответствующей продукцией;
• выполнение корректирующих действий;
• выполнение предупреждающих действий;
• проведение внутренних проверок качества.

Процесс управления документацией в медицинской организации имеет первостепенное значение. Стандарты оформления медицинских справок, бюллетеней, эпикризов, выписок из историй болезни, направлений на врачебно-консультативные комиссии должны соблюдаться очень четко, поскольку зачастую эти документы являются носителями не только медицинской, но также юридической информации. То же самое касается управления записями, коих в любой медицинской организации превеликое множество [7].

Управление несоответствующей продукцией подразумевает мероприятия по ликвидации последствий врачебных ошибок и недопущению их в дальнейшем, оценку побочного действия лекарственных препаратов, предупреждение осложнений в результате неправильно проведенных медицинских манипуляций. Каждый случай предоставления медицинских услуг ненадлежащего качества должен быть зафиксирован, проанализирован, а в дальнейшем разработан план мероприятий по недопущению повторения подобных инцидентов [4,7].

Все процессы в медицинской организации связаны друг с другом и взаимодействуют друг с другом. И часто выход из одного процесса связан непосредственно с началом какого-либо другого процесса. Поэтому все процессы должны быть идентифицированы и их взаимодействие должно быть четко определено.

В организациях здравоохранения принято выделять такие типовые процессы, как:

1. регистрация пациента;
2. прием пациента врачом;
3. проведение медицинских анализов;
4. проведение операций;
5. проведение медицинских исследований;
6. проведение медицинских процедур;
7. испытание медицинских препаратов;
8. бытовое обслуживание пациентов;
9. оформление документов для пациентов;
10. наблюдение пациента;
11. подготовка персонала медицинского учреждения;
12. закупка оборудования, материалов, ингредиентов, иных ресурсов;
13. управление контрольным и измерительным оборудованием;
14. организация хранения медицинских препаратов [3,5,6].

Роль руководителя медицинского учреждения в системе менеджмента качества:

• периодически контролировать и анализировать систему менеджемента качества перинатального центра, для обеспечения постоянной адекватности и результативности;
• оценивать возможности улучшения и определять потребности в изменениях системы управления качеством, в частности в политике и целях в области качества.
• вести протоколы анализа: результаты аудитов, анкетирование, функционирование процессов, результаты предупреждающих и корректирующих действий, рекомендации по улучшению.

Трудности внедрения системы менеджмента качества со стороны персонала:

• боязнь ухудшения положения;
• отсутствие убежденности в необходимости изменений;
• недовольство переменами,
• страх перед неизвестностью;
• нарушения установленного порядка;
• отсутствие уважения и доверия к лицу, проводящему изменения.

Типичные ошибки при внедрении системы менеджмента качества:

• выбор коммерческого консультанта (барьер в понимании процессов, высокая стоимость, нерегулярность визитов);
• выбор менеджера по качеству, который не пользуется уважением среди всего персонала;
• отсутствие поддержки со стороны руководителя медицинского учредждения;
• использование разработанных документов по качеству из других медицинских учреждений;
• в разработке документов не задействованы весь персонал, что приводит к формальному созданию документов, которые сотрудники не понимают и не принимают;
• отсутствие взаимодействия между процессами, не описаны процедуры на стыках процессов;
• документы не пересматриваются после первого внешнего аудита.

Преимущества медицинских учреждений при внедрении системы менеджмента качества:

• совершенствование технологических и медицинских процессов;
• снижение затрат за счет уменьшения затрат на лечение осложнений;
• рост мотивации и лояльности сотрудников, улучшение обстановки в коллективе, повышение производительности труда;
• у руководителей всех уровней появляется инструмент оценки и анализа деятельности центра в разрезе процессов;
• возможность идентификации участков улучшения;
• конкурентноспособность.

В заключение следует подчеркнуть, что стандарт ИСО 9001 позволяет медицинской организации разработать или интегрировать свою собственную систему менеджмента качества в соответствии с существующими требованиями и обеспечить надлежащий уровень оказания медицинской помощи.

Cписок литературы находится в редакции.

Пять «почему» или – как сделать клинику успешной?

Руководители, директора, управляющие, главные врачи — все, кто заинтересован в качественном управлении и организации работы в частных медицинских клиниках, приняли участие во всероссийском семинаре-практикуме «Внедрение системы менеджмента качества — модель эффективного управления частной клиникой», который прошел в Казани 28-29 октября. География участников семинара была представлена многими городами России — от Ханты-Мансийска до Краснодара.

Факторы успешности медицинских учреждений, управление рисками, понятие качества медицинской услуги, понимание потребностей современного пациента, протоколы и регламенты, законы и нормативные акты, внедрение стандартов, процессный подход к управлению, эффект от внедрения системы менеджмента качества — все эти темы стали главными и основными для обучающего марафона. С утра и до позднего вечера участники семинара находились в непрерывном процессе обучения.

«Друзья, ученики, коллеги! Всех нас объединяет одно – мы собрались для того, чтобы быть успешными и работать в цивилизованном поле!» — с этой фразы, которая стала контекстом всего мероприятия, начала своё выступление Светлана Леоновна Жабоева, руководитель Клиники СЛ. «Научиться работать по регламенту, избавиться от хаоса, наладить отношения между сотрудниками и получать желаемые дивиденды – это то, что мы хотим больше всего», — Светлана Леоновна с самых первых минут своей лекции начала делиться с участниками семинара личным, накопленным за годы становления Клиники СЛ, огромным опытом руководителя. И секрет успеха клиники она сформулировала как сочетание нескольких факторов: финансовой деятельности, сервиса предоставляемых услуг и их качества.

Больше фотографий с мероприятия — в группах Эстетического Гида для профессионалов в социальных сетях

«Посмотрите на свою клинику глазами пациентов!» — Светлана Леоновна призывала каждого сидящего в зале руководителя задуматься, знают ли они рабочий процесс «от А до Я»: что происходит, когда директора салона или клиники нет на месте, как и кто отвечает на входящие звонки, следит за порядком и качеством лечения, занимается документооборотом, рекламой и продвижением. Подробно спикер остановилась и на методах увеличение объема продаж, анализе причин «невозврата» пациентов, постоянном аудите деятельности клиники, клиентоориентированном подходе, программе лояльности.

Первый день семинара вообще прошел под знаком качества Клиники СЛ. Тема презентации, которую провела Васильева Надежда Александровна, заместитель директора по качеству Клиники СЛ, внутренний аудитор, сертифицированный в TÜVRheinlandGroup, говорила сама за себя – «Качество как объект управления. Критические показатели качества медицинских услуг, управление проектом по разработке и внедрению системы менеджмента качества (СМК)».

«Распределение ответственности между сотрудниками – я буду говорить об этом часто», — сразу предупредила участников практикума Надежда Александровна. «10-15% -это ошибки врачей, остальное – сбой в системе управления. От грамотной системы управления зависит жизнь всей клиники. Уделять внимание мелочам, пересмотреть стандарты работы персонала, проанализировать структуру работы, понять рентабельность каждого процесса и сотрудника, изучить протоколы, инструкции и нормативные документы – Надежда Васильева подробно останавливалась на каждом из пунктов , подкрепляя лекцию фото с примерами несоблюдения контроля качества. «Систему менеджмента качества нельзя внедрить сразу и во всем — надо начинать с мелочей, например, с контейнера для хранения инструментов. И, главное, создать командный дух для поддержания качественных услуг».

Далее лекция Надежды Васильевой продолжилась обсуждением не менее актуальных вопросов: анализа экстренных ситуаций с врачами и пациентами, хранения препаратов и документов,постоянного проведения внутреннего аудита работы клиники, вопросов коммуникаций между сотрудниками и руководителем, создания единого стандарта качества. По словам Надежды Васильевой, подобное управление позволило Клинике СЛ достаточно быстро и «безболезненно» ввести систему менеджмента качества во все процессы своей работы.

Больше фотографий с мероприятия — в группах Эстетического Гида для профессионалов в социальных сетях

Cледом обучающий процесс вновь взяла на себя Светлана Леоновна — с лекцией о внедрении стандартов работы сотрудников и повышении качества оказания услуг в косметологической клинике. Эта тема вызвала множество вопросов и стала темой для дальнейших дискуссий между спикером и участниками семинара. Оценка работы администратора, получение прибыли, анализ работы врачей, конфликты с пациентами и между сотрудниками, дискоординированность служб, разработка документации и клинические стандарты обслуживания – лектор приводила реальные примеры из работы Клиники СЛ, а все собравшиеся делились с ней «наболевшими» проблемами и получали мгновенное решение обсуждаемого вопроса.

Вихриева Нина Сергеевна, генеральный директор компании Premium Aesthetics, президент фонда содействию развития инноваций и просвещения в области лечения и профилактики заболеваний 21 века «ЛОНДЖЭВИТИ», стала следующим спикером мероприятия. Тема её выступления касалась повышения удовлетворенности персонала в качестве фактора улучшения качественной деятельности медицинской организации, а иначе говоря — управление бизнесом и персоналом. С самого начала лекции Нина Сергеевна вступила со всеми присутствующими в интерактивный диалог, предложив описать коллегам-руководителям идеального сотрудника, его положительные и отрицательные качества:

«То, что вам нравится в людях и что раздражает – это и есть вы! Вы выбираете персонал «под себя», под свою ментальность и жизненную философию» — именно от этого зависит климат в коллективе и успешная работа всей организации. Наш бизнес зависит от того, какую профессиональную услугу оказывает специалист. Это и есть важное в работе медицинской клиники».

Потом Нина Сергеевна рассказывала гостям семинара о современных инструментах интернет-продвижения, авторитарном стиле управления, конвертации пациентов, профессиональных навыках специалистов, ведении хозяйственной деятельности, судебных разбирательствах и структуре работы клиники в целом. В общем, о тех проблемах, с которыми ежедневно и ежечасно сталкиваются владельцы медицинских и косметологических клиник.

Больше фотографий с мероприятия — в группах Эстетического Гида для профессионалов в социальных сетях

Второй день семинара начался с выступления «гуру» среди профессионалов в области медицины и косметологии — аналитика индустрии красоты и эксперта портала Эстетический Гид Москвичевой Елены Васильевны. Лекция началась с важнейших для руководителей медицинских учреждений вопросов: знания законов Министерства здравоохранения и новых видов проверок со стороны контролирующих органов. Контрольная закупка, проверка без взаимодействия, рейдовая проверка, приход налоговой службы в клинику — после освещения этих тем последовал шквал вопросов от участников семинара. Затем лекция продолжилась обсуждением роли лидера как инициатора и проводника позитивных решений.

Освещаемая Еленой Васильевной тема роли главного врача стала одной из самых обсуждаемых на семинаре. Кроме неё была озвучена подробная информация о новых правилах безопасности, «таможенных» вопросах, изменении документов по охране труда, лицензионных требованиях, историях многих судебных процессов, вопросах интеллектуальной собственности.

«Косметология будет нести родовое проклятие парикмахерских — моя любимая фраза»,– продолжила лекцию спикер. Эта фраза отлично характеризовала следующую тему – о стандартизации услуги по версии Минздрава. Елена Васильевна далее пояснила сравнение: «Обычно человек в СССР приходил к парикмахеру и САМ говорил, как его нужно стричь. Ломайте эти стереотипы — современный врач должен мыслить иначе и назначать именно те лечебные мероприятия, которые способны устранить проблемы пациента».

Больше фотографий с мероприятия — в группах Эстетического Гида для профессионалов в социальных сетях

Далее семинар продолжился обсуждением вопросов корпоративной культуры в косметологической клинике, «обратной связи» с пациентом и времени пребывания пациента в клинике. И Светлана Леоновна учила собравшихся задавать «правильные» вопросы:

«Грязь в кабинетах, хамство персонала, жалобы пациентов, потеря документации, вечные опоздания и просроченные препараты… Все время задавайте себе пять «почему» относительно происходящего: кто, когда, где, зачем и что делать? В первую очередь задавайте эти вопросы себе, а затем — всем остальным. Докопайтесь до сути — это избавит вас от многих проблем».

Завершился семинар совместным визитом в медицинский центр Клиника СЛ, открывшийся в начале этого года. Гостей встретили сотрудники клиники и провели подробнейшую экскурсию, которая стала отличной иллюстрацией лекционной части. Там же участникам семинара вручили сертификаты и памятные подарки.

Семинар-практикум прошёл с невероятным успехом. Спикеры рассказали все, что знают, делились наработанным ни за одно десятилетие опытом. И, конечно, на этом мероприятии цикл обучающих семинаров «Внедрение системы менеджмента качества — модель эффективного управления частной клиникой» не завершается: следующий практикум состоится в Казани в феврале.

И вот несколько отзывов, которые оставили Эстетическому Гиду участники семинара:

Евгения Можаева (г. Ханты-Мансийск)

• Великолепная организация, теплый радушный прием и, конечно, масса полезной и нужной информации. Огромное спасибо Клинике СЛ и лично Светлане Леоновне Жабоевой за бесценный опыт, за душевность и гостеприимство! Увозим с собой багаж знаний и идей.

• Этой осенью в Казани собрались более 50 владельцев и главных врачей эстетического бизнеса из 16 городов России и Украины. Это были дни насыщенные, полные информацией, общением и впечатлениями. Мы много говорили о бизнесе, о том, чтобы он был не только красивым, но и успешным. Спасибо всей команде клиники СЛ за большой труд, за открытость, заботу и внимание, которым был окружен каждый участник семинара. Мы чувствовали себя желанными гостями! Огромное спасибо блистательной, неповторимой Светлане Жабоевой за те знания и опыт, которыми она щедро делится, за элегантность и профессионализм в обучении! Армия фанатов Светланы Леоновны пополнилась ещё минимум сотней специалистов!

• Этот курс дает нечто несоизмеримо большее – направление для маленького шага, который может изменить жизнь и любимую работу!

• Сюда хочется вернуться! Спасибо за вдохновляющий и продуктивный курс! Такой полезной информации для вовлечённых в процесс руководителей клиник нигде не встретишь! Клиника СЛ уникальна!

• Спасибо Светлане Жабоевой за уникальный и бесценный опыт, за возможность общения с близкими по духу профессионалами! И, конечно, за шанс увидеть тот идеал, к которому мы все стремимся, но ранее боялись, что он неосуществим!

Поделиться:
Дата публикации: 2 ноября `16

Array ( [DISPLAY_DATE] => Y [DISPLAY_NAME] => Y [DISPLAY_PICTURE] => Y [DISPLAY_PREVIEW_TEXT] => Y [IBLOCK_TYPE] => doctor_info [IBLOCK_ID] => 17 [FIELD_CODE] => Array ( [0] => PREVIEW_TEXT [1] => PREVIEW_PICTURE [2] => SHOW_COUNTER ) [PROPERTY_CODE] => Array ( [0] => QUESTION [1] => DOL_QUESTION [2] => DOL_ANSWER [3] => ANSWER [4] => SHOW_DERMAHEAL [5] => RECOMEND [6] => INSTA_TAG [7] => TAGS [8] => UNDRE_QA [9] => FIO_QUESTION [10] => FIO_ANSWER [11] => PHOTO_QUESTION [12] => PHOTO_ANSWER ) [DETAIL_URL] => /news_doctor/#ELEMENT_CODE#/ [SECTION_URL] => /news_doctor/ [META_KEYWORDS] => - [META_DESCRIPTION] => - [BROWSER_TITLE] => - [DISPLAY_PANEL] => [SET_TITLE] => 1 [SET_STATUS_404] => Y [INCLUDE_IBLOCK_INTO_CHAIN] => 1 [ADD_SECTIONS_CHAIN] => [ACTIVE_DATE_FORMAT] => d.m.Y [CACHE_TYPE] => N [CACHE_TIME] => 60 [CACHE_GROUPS] => N [USE_PERMISSIONS] => [GROUP_PERMISSIONS] => Array ( [0] => 1 ) [DISPLAY_TOP_PAGER] => [DISPLAY_BOTTOM_PAGER] => [PAGER_TITLE] => Страница [PAGER_SHOW_ALWAYS] => [PAGER_TEMPLATE] => [PAGER_SHOW_ALL] => [CHECK_DATES] => 1 [ELEMENT_ID] => 9720 [ELEMENT_CODE] => pyat_pochemu_ili_kak_sdelat_kliniku_uspeshnoy [IBLOCK_URL] => /news_doctor/ [USE_SHARE] => N [SHARE_HIDE] => [SHARE_TEMPLATE] => [SHARE_HANDLERS] => [SHARE_SHORTEN_URL_LOGIN] => [SHARE_SHORTEN_URL_KEY] => [ADD_ELEMENT_CHAIN] => 1 [~DISPLAY_DATE] => Y [~DISPLAY_NAME] => Y [~DISPLAY_PICTURE] => Y [~DISPLAY_PREVIEW_TEXT] => Y [~IBLOCK_TYPE] => doctor_info [~IBLOCK_ID] => 17 [~FIELD_CODE] => Array ( [0] => PREVIEW_TEXT [1] => PREVIEW_PICTURE [2] => SHOW_COUNTER [3] => ) [~PROPERTY_CODE] => Array ( [0] => QUESTION [1] => DOL_QUESTION [2] => DOL_ANSWER [3] => ANSWER [4] => SHOW_DERMAHEAL [5] => RECOMEND [6] => INSTA_TAG [7] => TAGS [8] => UNDRE_QA [9] => FIO_QUESTION [10] => FIO_ANSWER [11] => PHOTO_QUESTION [12] => PHOTO_ANSWER [13] => ) [~DETAIL_URL] => /news_doctor/#ELEMENT_CODE#/ [~SECTION_URL] => /news_doctor/ [~META_KEYWORDS] => - [~META_DESCRIPTION] => - [~BROWSER_TITLE] => - [~DISPLAY_PANEL] => [~SET_TITLE] => Y [~SET_STATUS_404] => Y [~INCLUDE_IBLOCK_INTO_CHAIN] => Y [~ADD_SECTIONS_CHAIN] => N [~ACTIVE_DATE_FORMAT] => [~CACHE_TYPE] => N [~CACHE_TIME] => 60 [~CACHE_GROUPS] => N [~USE_PERMISSIONS] => N [~GROUP_PERMISSIONS] => Array ( [0] => 1 ) [~DISPLAY_TOP_PAGER] => N [~DISPLAY_BOTTOM_PAGER] => N [~PAGER_TITLE] => Страница [~PAGER_SHOW_ALWAYS] => N [~PAGER_TEMPLATE] => [~PAGER_SHOW_ALL] => N [~CHECK_DATES] => Y [~ELEMENT_ID] => [~ELEMENT_CODE] => pyat_pochemu_ili_kak_sdelat_kliniku_uspeshnoy [~IBLOCK_URL] => /news_doctor/ [~USE_SHARE] => N [~SHARE_HIDE] => [~SHARE_TEMPLATE] => [~SHARE_HANDLERS] => [~SHARE_SHORTEN_URL_LOGIN] => [~SHARE_SHORTEN_URL_KEY] => [~ADD_ELEMENT_CHAIN] => Y [SHOW_404] => N [FILE_404] => [~SECTION_ID] => [SECTION_ID] => 0 [~SECTION_CODE] => [SECTION_CODE] => [SET_LAST_MODIFIED] => [SET_BROWSER_TITLE] => Y [SET_META_KEYWORDS] => Y [SET_META_DESCRIPTION] => Y [STRICT_SECTION_CHECK] => [SHOW_WORKFLOW] => )