Что является ценностью для заказчика

Кто Ваш Заказчик? (Принцип «Заказчик – Поставщик»)

Кому-то этот вопрос может показаться странным и требующем времени для размышления, а для кого-то он будет прост и очевиден. В статье мы по-иному взглянем на эти понятия и рассмотрим фундаментальный принцип взаимоотношений под названием «Заказчик – Поставщик», лежащий в основе Lean Manufacturing.

Семенычев Филипп Александрович , консультант по развитию PSK первого заместителя ГД — исполнительного директора ОАО «КАМАЗ»

Благодарим пресс-службу ОАО «КАМАЗ» за предоставление данного материала.

Выбирая ваших клиентов, вы выбираете свое будущее.

Сет Годин

Кому-то этот вопрос может показаться странным и требующем времени для размышления, а для кого-то он будет прост и очевиден. Возможно, кому-то привычнее употреблять понятия «Потребитель» или «Клиент», которые часто являются синонимами. Однако в настоящей статье мы по-иному взглянем на все эти понятия и рассмотрим фундаментальный принцип взаимоотношений под названием «Заказчик – Поставщик», лежащий в основе Lean Manufacturing.

Отметим сразу, что любого Заказчика (Клиента или Потребителя, как бы вы его ни называли) интересует высокое (обеспеченное согласно его требованиям) качество продукта, исполнение заказа точно в оговоренное время (отгрузка изготовленного продукта точно в срок) и низкая стоимость. В этих направлениях и реализуются взаимоотношения по принципу «Заказчик – Поставщик».

Представьте ситуацию, когда взаимоотношения в вашей организации таковы, что каждый отчётливо понимает, кто является основным Заказчиком организации и что конкретно ему необходимо. Плавильщик понимает, что он не просто расплавляет метал, а закладывает прочность и стойкость основных узлов автомобиля. Токарь понимает, что он не просто вытачивает вал, а обрабатывает ответственные поверхности, на которых базируется весь узел, т.е. от него зависит собираемость узла. Или, как сказали бы эксперты lean, когда каждый понимает, в чём именно заключается ценность продукта для Заказчика. Более того, представьте, что каждый в организации направляет свои усилия в первую очередь на удовлетворение потребностей Заказчика. Не стоит объяснять, что такая организация будет иметь серьёзные преимущества перед своими конкурентами. Каждый руководитель понимает необходимость удовлетворения потребностей Заказчика в первую очередь, потому что, удовлетворяя потребности Заказчика, вы реализуете ваш продукт и получаете деньги для того, чтобы обеспечить заработанной платой весь персонал организации. Но не каждый хотя бы раз задумывался над тем, знают ли работники своего Заказчика.

Как обстоят дела на практике? Что можно увидеть, если рассматривать достаточно протяжённые потоки создания ценности крупных организаций, т.е. их полные технологические цепочки от разработки до выхода готового изделия? Операции, находящиеся в начале технологической цепочки, например, заготовительные (литейные, кузнечные и т.п.), как правило, не только не знают, что необходимо Заказчику, они даже не имеют представления, кто их Заказчик. Подумайте, как обстоят с этим дела у вас? Именно в таких случаях необходимо формировать отношения по принципу «Заказчик – Поставщик». В идеальном варианте, поток создания ценности должен быть как можно короче для того, чтобы быстрее, а, следовательно, с наименьшими издержками удовлетворить потребности Заказчика. Он может состоять из множества коротких процессов, следующих как последовательно, так и параллельно друг другу, которые также должны быть как можно короче.

Функционирование любой современной успешной организации предполагает применение принципа «Заказчик – Поставщик». Он может называться по-другому, о нём могут не знать совсем, однако без формирования отношений согласно этому принципу, невозможно полностью выстроить систему в организации, функционирующую в направлении удовлетворения потребностей Заказчика.

Клиент не может быть просто удовлетворен. Клиент должен быть доволен!

Майкл Делл

Принцип тесно связан с определениями «ценности» и «потери», поэтому его формирование не может осуществляться без их понимания.

Потеря – всё, что не создаёт ценности. Другими словами, все, что не является ценностью, по определению является потерей. Это могут быть действия (как правило, в lean понятие «потеря» применяют к действиям), операции, функции и т.п. Здесь всё просто.

Ценность – то, за что готов платить деньги Заказчик (имеется ввиду «внешний заказчик», т.е. покупатель продукта, производимого вашей организацией). Это могут быть действия (операции) над продуктом, придающие ему определённые свойства (качества, форму, вид и т.п.), которые непосредственно интересуют Заказчика, за которые он и платит деньги. Ценность – это субъективное понятие, так как вы определяете её сами исходя из ваших представлений о потребности Заказчика. Поэтому для того, чтобы лучше понимать, в чём состоит ценность, необходимо точно представлять потребности вашего Заказчика.

Самый простой и наглядный пример из производства – это операция штамповки металлических заготовок на прессе. Время цикла, затрачиваемое на штамповку одного изделия, может включать в себя время укладки листа, регулировки штампа, передвижение оператора на безопасное расстояние и т.п., однако время создания ценности – это только момент удара, когда из металлического листа появляется заготовка. Время создания ценности может составлять секунды, даже доли секунд. Заказчика интересует только тот момент времени, когда в листе металла происходит перегиб в нужную сторону под нужным углом. Но ему всё же придётся платить за всё время производственного цикла, т.к. и передвижения рабочих, и поломки пресса, и ожидания доставки металла уже включены в стоимость продукта.

С точки зрения lean, Заказчик – тот, кто готов платить деньги за определённый продукт или услугу, т.е. тот, кто заинтересован в результате определённых работ. Стоит сразу отметить, что данное определение больше подходит к внешнему Заказчику: покупателю или потребителю, находящемуся вне рассматриваемой организации.

Вы даже не сможете приступить к изучению вопроса удовлетворения клиентов до тех пор, пока ваши сотрудники также не будут довольны и удовлетворены.

Стив Норман

Существует также понятие внутреннего заказчика – следующей стадии процесса, непосредственно заинтересованной в результатах определённых работ.

К внутреннему Заказчику также относятся и три направления потребностей. Следующей стадии производственного процесса необходимо, чтобы предыдущая стадия всегда поставляла продукт без дефектов (с должным качеством), точно в срок (без задержек) и с минимальными потерями для неё (например, если продукт доставят в неудобное место, возникнут потери по перемещению и ожиданию).

Приведённая в примерах логика привязана к основному процессу, т.е. последовательности выполнения работы по мере создания ценности для Заказчика. Она применима к любым взаимоотношениям: участков, операций, цехов, производств и отдельных работников (рабочих и руководителей), участвующих в процессе.

Если обратить внимание на рисунок, то можно увидеть, что в процессе запутанных и сложных взаимоотношений в организации, определённые операции, люди или участки являются одновременно Заказчиками и Поставщиками по отношению друг к другу.

Поставщик, соответственно, понятие обратное Заказчику

Выделим, например, три основных стадии производства – подготовка материалов, штамповка, пайка, которые совершаются последовательно. Для упрощения будем считать, что они являются отдельными участками (бригадами, цехами, производствами и т.п.). В таком случае, участок штамповки является внутренним заказчиком для участка подготовки материалов, так как он непосредственно заинтересован в результатах их труда – качественных материалах, поставленных точно в срок. Участок подготовки материалов по отношению к участку штамповки является поставщиком. Аналогично можно продолжать анализ дальше по цепочке: участок штамповки – поставщик для участка пайки, а участок пайки – заказчик для участка штамповки.

Эта же логика применима к операциям и даже работе отдельных людей. Например, Сталевар Иванов расплавляет метал для заливщика Петрова, чтобы тот залил форму, который изготовил Сидоров. Кто кому кем приходится в таком случае? Продукт, который изготавливается в результате описанных взаимоотношений – отливка требуемого качества, поставленная точно в оговоренный срок с минимальными затратами (без перерасхода металла и необходимости дополнительной доработки). Эту отливку получает Петров, который и является Заказчиком для Иванова и Сидорова. Для того, чтобы получить отливку, Петрову от Иванова необходимо определённое количество металла требуемого качества (температуры и химического состава) в оговоренное время, не требующее дополнительных затрат (например, выдержки металла при перегреве). От Сидорова же требуется качественная форма, не требующая от Петрова дополнительных затрат (например, увеличения времени заливки), поставленная точно в оговоренное время.

У каждой организации, как правило, существуют несколько Заказчиков, как и у любого процесса. Любые взаимоотношения не ограничиваются наличием одного Заказчика.

Например, для операции 2 (см. рисунок) Заказчиком может быть не только операция 3, но и какая-либо другая операция или участок, если она/он поставляет на операцию 2 свой продукт или оказывает услугу. Например, операция 2 изготавливает детали для собственного производства, и часть их поставляет в ремонтный цех, который будет также её Заказчиком. И наоборот, на операцию 2 поставляет комплектующие логистическая служба, являющаяся поставщиком для неё.

В настоящей статье мы употребляем понятия «Заказчик» и «Поставщик» в единственном числе, однако необходимо помнить о том, что их, как правило, несколько. Заказчик и Поставщик могут находиться как в основном процессе организации (потоке создания ценности), так и во вспомогательных и обслуживающих процессах.

Так, например, инструментальный цех, не являющийся частью основного процесса (потока создания ценности) организации, является Поставщиком производственных цехов, которые, в свою очередь являются ему Заказчиками. Производственные цеха заинтересованы в поставке инструмента требуемого качества, точно в срок и без дополнительных затрат.

Любая информация и работа также имеет своего Заказчика и Поставщика (в этом случае, исполнителя).

Например, отчёт по качеству, подготавливаемый начальником отдела качества, необходим заместителю директора для принятия определённых решений. В этой ситуации Заказчик – заместитель директора, Поставщик – начальник отдела качества. Ценность же может заключаться в содержащейся в отчете динамике по уровню дефектов, выраженной в количественных показателях, которая и необходима для принятия решения.

Теперь, представьте организационную структуру Вашей организации. В контексте изложенного выше, подумайте, можно ли выделить несколько таких организационных единиц (или руководителей), отношение которых полностью бы соответствовало принципу? Которые полностью понимают кто их Заказчики, что им действительно нужно и также кто их Поставщики?

Когда клиент входит в мой магазин, забудьте меня. Он — король.

Джон Ванамейкер

Переходя непосредственно к самому принципу «Заказчик – Поставщик», трудно назвать точную дату его формирования. Скорей всего, зарождение принципа началось с появлением первых денег и совершения первого обмена, когда человек осознал, что кто-то готов платить за его продукт. Человек не просто стал пользоваться этим, он стал исследовать, что же именно ценно в его продукте и как сделать так, чтобы увеличить ценность и выручить больше денег. Постепенно мировой менеджмент осознал, что Клиент (Потребитель или Заказчик) является главным звеном в цепочке товарно-денежных отношений. По мере того, как этот факт распространялся и укоренялся в головах всё большего числа менеджеров, становилось ясно, что этого недостаточно: недостаточно осознания этого факта только руководителями. Вся цепочка взаимоотношений в организации должна быть ориентирована на Заказчика. В настоящее время встречаются различные названия, интерпретации и способы встраивания принципа в систему функционирования организации, однако все они имеют общую суть.

Например, я сталкивался с работой данного принципа на одном из небольших частных предприятий по производству алюминиевого литья, на котором большинство руководителей не слышали о Бережливом производстве в принципе. Любая отливка, проходя по технологической цепочке в данной организации, набирает не виртуальную ценность, а реальную стоимость, измеримую в рублях. Бригада плавильщиков расплавляет металл и продаёт его бригаде заливщиков, которые затем продают отлитую заготовку бригаде очистки и т.д. по технологической цепочке. Разумеется, расчёт осуществляется не реальными деньгами, однако вся информация о количестве и стоимости изготовленных отливок по мере создания ценности фиксируется. Дефектную продукцию, разумеется, никто не покупает, т.е. если он такую произвёл, её производство будет за счёт самого работника. Работники, поставленные в такие условия, вынуждены понимать, что именно нужно их Заказчику. Каждый мотивирован на удовлетворение его потребностей, так как в противном случае его работа не будет оплачена.

Я не призываю Вас выстраивать именно такую систему в вашей организации. Однако этот пример наглядно показывает существование различных способов встраивания принципа «Заказчик — Поставщик» в систему функционирования организации, а также важность создания соответствующих условий.

Сама работа принципа заключается в точном определении этих взаимоотношений и чётком понимании потребностей Заказчика. Работа должна быть направлена на удовлетворение потребностей Заказчика (неважно, внутреннего или внешнего), на создание для него ценности. Принцип позволяет сконцентрировать внимание и сосредоточить усилия именно на такой работе. Если Вы (операция, участок, руководитель и т.д.) знаете, кто ваш Заказчик и что именно ему необходимо – это и будет первоочередным направлением вашей повседневной работы. Такой подход позволяет увидеть наиболее незаметный из семи видов потерь – излишнюю обработку, т.е. работу, которая не востребована Заказчиком. Излишняя обработка – это всегда выброшенные на ветер ресурсы (время, материалы и т.д.). Вспомните, сколько раз приходилось переделывать работу (или же она была просто не востребована) из-за того, что потребности Заказчика не были учтены или были неправильно истолкованы? Зачем выполнять работу, которая никому не нужна, никем не востребована? Конечно незачем, но вся сложность заключается в том, чтобы её определить. Отношения по принципу «Заказчик – Поставщик» помогают разделить одну большую работу (один большой процесс) на много мелких частей, взаимодействующих между собой согласно этому принципу. Не востребованная работа или потеря излишней обработки при таком подходе становится более заметной. Следовательно, от неё становится проще избавляться.

Кроме этого, при таком подходе приоритетной работой становится удовлетворение Заказчика и создание для него ценности. Как известно, определить потерю на много проще, чем определить ценность в любой работе. Формирование отношений согласно принципу предполагает определение ценности в определённой работе, т.к. без этого не возможно понимание требований Заказчика. Работа, не имеющая Заказчика (не востребованная) не будет выполняться, но это не основное преимущество. Понимание ценности в определённой работе – это начало формирования «бережливого взгляда» на вещи. Если человек понимает, в чём ценность, ему легче увидеть потенциал для улучшений. Это можно сравнить с работой скульптора, отсекающего от камня всё лишнее, до тех пор, пока он не превращается в статую. Понимание ценности служит внутренним мотиватором и является первым шагом к улучшениям собственной работы. Таким образом, формирование принципа не только помогает избавиться от невостребованной работы, но и формирует условия, способствующие избавлению от потерь и реализации улучшений.

С другой стороны, Заказчик – это собственник, и, если вы находитесь в роли Заказчика, вы просто обязаны доступно объяснить вашим поставщикам требования, предъявляемые к их работе (продукту или услуге), а также убедиться, что они делают всё для выполнения этих требований. Это ещё одно огромное преимущество формирования отношений по принципу «Заказчик – Поставщик». Ответственность за функционирование одного протяжённого процесса теперь распределяется среди множества мелких процессов. Разумеется, никто не отменяет ответственность первого руководителя за функционирование основного процесса в организации, однако его общую эффективность можно существенно увеличить, наделив такой же ответственностью руководителей мелких процессов. Это похоже на функционирование множества микро организаций внутри одной крупной организации, где каждый является собственником. Всё, что для этого надо — научиться занимать позицию Заказчика, добросовестно выполнять обязанности Поставщика и наделить такой-же ответственностью своих подчинённых.

Одним из наиболее ярких преимуществ отношений согласно принципу «Заказчик поставщик», является необходимость Заказчика брать на себя ответственность. Заказчик должен отчётливо понимать, что ему необходимо и требовать этого с Поставщиков. Требования должны быть точно сформулированы, так как в случае недоразумений или возникновения ошибок, вызванных неправильным или недостаточным пониманием требований, ответственность ложится на Заказчика.

Реализация принципа, как уже можно было догадаться, отражается в изменении отношения к собственной работе, подконтрольным процессам и работе своих подчинённых. Начиная любую деятельность (проект, улучшение и т.п.), руководители в первую очередь должны задаться вопросом «кто Заказчик данной работы?», затем «чего ожидает Заказчик от данной работы?» и т.д.

Можно выделить три основных направления работ в формировании системы взаимоотношений согласно принципу «Заказчик – Поставщик»:

• Психологическое направление. Создание определённого психологического климата в коллективе, формирование у руководителей определённых парадигм мышления и поведения, с чем более подробно можно ознакомиться в книге «Бережливое производство для руководителей» (Интернет-издательство Web-kniga 2014г.)
• Мотивационное направление. Создание соответствующей системы мотивации: поощрение за удовлетворение измеряемых потребностей Заказчика, внедрение системы показателей работы руководителей, разработка определённых документов и т.п.
• Организационное направление. Создание условий для формирования данного принципа, предполагающее оптимизацию должностных инструкций, организационной структуры и т.п.

Все перечисленные направления не конфликтуют друг с другом и могут применяться одновременно, усиливая эффект. Реализуя принцип, рекомендуется работать во всех трёх направлениях одновременно.

Для успешного формирования отношений «Заказчик – Поставщик» необходима полная заинтересованность первого руководителя организации, так как отношения выстраиваются сверху вниз. От слов и формулировок отдельных задач руководителя напрямую зависит поведение подчинённого. Любой подчинённый стремится прийти к руководителю с заранее готовыми ответами на его вопросы. Это просто, когда вопрос заранее известен. Также при формировании отношений «Заказчик – Поставщик» от постановки вопросов и задач высшим руководителем будет зависеть скорость и качество формирования отношений у их подчинённых. Выше уже упоминалось, что само отношение согласно принципу «Заказчик – Поставщик» формируется набором парадигм руководителей. В рабочих отношениях такие парадигмы у работника всегда вырабатывает его непосредственный руководитель. Задача высшего руководителя – убедиться, что его подчинённые понимают принцип, применяют его в своей повседневной работе и проектной деятельности. Кроме этого, основная задача руководителя (вне зависимости от уровня) – показать пример своим подчинённым и в любой деятельности следовать принципу «Заказчик – Поставщик».

Так как формирование отношений по принципу «Заказчик – Поставщик» является по своей сути изменением поведения, привычек и мышления в первую очередь руководителей, каждый из них должен понимать роль Заказчика и уметь ответить на следующие вопросы:

• Кто ваш Заказчик?
• В какой именно работе заинтересован Заказчик?
• Какую ценность вы создаёте для Заказчика?
• Удовлетворяете ли вы потребности вашего Заказчика полностью, точно в срок, с должным качеством и минимальными затратами?
• Существует ли работа, не имеющая Заказчика?
• Кто ваш Поставщик?
• Знает ли ваш поставщик о ваших потребностях и о том, что создаёт для вас ценность в его работе?
• Обеспечивает ли работа вашего Поставщика удовлетворение ваших требований как их Заказчика?

Идеальным примером работы принципа можно считать такое взаимодействие всех руководителей, при котором они могли бы правильно и честно ответить на все эти вопросы, т.е. понимали бы свои роли и обязанности, требования, предъявляемые к их работе.

Цепочка функционирования основного процесса, таким образом, выстраивается строго в направлении удовлетворения потребностей Заказчика. Каждый отчётливо понимает, что необходимо его Заказчику и удовлетворяет его потребности в соответствии с тремя основными направлениями.

Осознание принципа и формирование отношений согласно этому принципу необходимо в любой организации вне зависимости от её величины и рода деятельности. Формирование описанных отношений уже само по себе укрепляет здоровье любой организации и определяет чёткие направления работ. Само формирование отношений является продолжительным и кропотливым процессом, требующим терпения и постоянной работы руководителей.

Берите на вооружение данный принцип уже сейчас. Начинайте переходить в вашем коллективе на термины «Заказчик» и «Поставщик», ставьте себя на место ваших Заказчиков, определяйте в чём заключается ценность, обучайте своих подчинённых. Вскоре вы непременно получите результаты.

Принцип «Ценность – Потеря»

Данный принцип является основополагающим при внедрении lean. Первые знания, которые должен получить руководитель или специалист, начинающий внедрять lean, заключаются именно в понимании данного принципа.
Первое, что стоит запомнить – потери есть везде и всегда. Если кто-то утверждает, что потери полностью устранены, значит, его lean-грамотность оставляет желать лучшего.
Сам принцип достаточно прост и понятен для понимания, основная сложность состоит в выработке привычки его постоянного применения. Но давайте по порядку.

Ценность – это то, за что готов платить Заказчик (действия, качества, свойства продукта и т.п.).

Время создания ценности – промежуток времени, в течение которого продукт видоизменяется либо приобретает свойства, интересующие Заказчика, т.е. приобретает ценность.

Заказчик – тот, кто заинтересован в результатах труда и готов платить за него деньги.

Самый простой и наглядный пример из производства – это операция штамповки металлических заготовок на каком-либо прессе. Время цикла, затрачиваемое на выполнение операции штамповки одного изделия, может включать в себя время укладки листа, регулировки штампа, передвижение оператора на безопасное расстояние и т.п., однако время создания ценности – это только момент удара, когда из металлического листа появляется заготовка. Время создания ценности может составлять секунды или даже доли секунд. Заказчика интересует только тот момент времени, когда в листе металла происходит перегиб в нужную сторону под нужным углом. Но ему всё же придётся платить за всё время производственного цикла, т.к. и передвижения рабочих, и поломки пресса, и ожидания доставки металла уже заключены в стоимость продукта.

Приведём простой и распространённый пример из сферы услуг: процесс формирования заказа в Макдоналдс. Стоит отметить, что данный процесс практически идеально выстроен с точки зрения рассматриваемого принципа. Время создания ценности в данном примере – это время наполнения стакана напитком, наполнение упаковки картофелем фри и т.п. Потери — все перемещения еды и напитков до подноса, формирование кассового чека и даже закрытие крышкой стакана с напитком и т.п. Подумайте с точки зрения Заказчика, что ещё среди многочисленных действий при формировании заказа в Макдоналдс представляет и не представляет для вас ценности?

Потерями с точки зрения lean считаются все действия, потребляющие ресурсы, но не создающие ценности. Другими словами, потери – это действия, не видоизменяющие продукт в необходимую для Заказчика сторону и не придающие ему необходимых Заказчику свойств. Можно сказать, что потери – всё, что не создаёт ценности.
Познакомиться с классификацией потерь можно в статье «Как выглядят потери?»
Знать наизусть приведённую классификацию потерь не обязательно, однако необходимо понимать разницу между различными видами потерь, уметь их увидеть и требовать того же с подчинённых.

Сам принцип «Ценность – Потеря» начинается с определения ценности в том или ином процессе или операции. Для этого необходимо отбросить все свои знания о процессе, технологии, операциях и т.п. и поставить себя на место вашего Заказчика.
Задайте себе вопросы: «Что интересует моего Заказчика?», «За что мой Заказчик готов платить деньги?», «Если бы я был Заказчиком, меня бы интересовало…».
Но встречается много руководителей, особенно на крупных предприятиях, которые не могут сразу ответить на эти вопросы, они делают то, что должны делать, потому, что так делали до них. Они никогда не задавались этими вопросами и не могут на них ответить, потому что эта информация находится вне сферы их ответственности, например с Заказчиком взаимодействует отдел продаж, а производство лишь сдаёт продукт на склад. Но этот вопрос подробней рассматривается в принципе «Заказчик – Поставщик», который тесно связан с принципом «Ценность – Потеря».
Само мышление по принципу «Ценность – Потеря» фокусирует внимание на том, что добавляет ценность. Оно позволяет сделать некий шаг в сторону от существующих стереотипов и привычных представлений о процессе. Часто, когда человек начинает мыслить по этому принципу, видит ценность, создаваемую в том или ином процессе, многие потери становятся для него очевидными, а их устранение достаточно простым. Изучая специфику процесса, управляя процессом, а тем более улучшая его, в первую очередь необходимо понимать, что в нём добавляет ценность. Рассматривая какой-либо процесс согласно этому принципу, становятся очевидными такие потери, как излишняя обработка, транспортировка, перемещение и ожидание. Отделяется всё нужное от лишнего. Поэтому данный принцип необходим в первую очередь руководителю, чтобы видеть процесс, понимать его суть, оценивать динамику устранения потерь и работу по их устранению.
Понимание, в свою очередь, приводит к вопросам «как устранить потери?», «как повысить долю времени создания ценности?», «как лучше удовлетворить Заказчика?» Со временем эти вопросы становятся приоритетными в текущей деятельности. Размышления над этими вопросами и ответы на них можно считать первыми шагами к формированию lean-мышления. Стоит отметить, что выделение ценности в процессе гораздо сложнее с чисто психологической точки зрения, чем выявление потерь. Негативное всегда более заметно, к тому же порой достаточно сложно поставить себя на место Заказчика. Тем не менее, в работе в первую очередь необходимо отталкиваться именно от ценности (определять, концентрировать внимание и т.д.).

Для работника понимание данного принципа, а также оценка с его помощью того, что он делает – это не только способ минимизировать потери, но и расширить возможности мышления для улучшения его операции или рабочего места. Другими словами, прививание данного принципа как работникам, так и у руководителям, способствует снижению степени замыленности глаз. Принцип относится к любой работе, вне зависимости, производите вы материальный продукт или оказываете услугу, главное – это поставить себя на место Заказчика.

Например, в случае авиаперелёта, в чём будет заключаться время создания ценности? Заказчика, т.е. пассажира авиалинии, интересует быстрый (в нужное время), дешёвый и безопасный перелёт в нужное место. Таким образом, время создания ценности – это время перелёта, когда пассажир, пристёгнутый к креслу в самолёте, передвигается к месту назначения, т.е. взлёт, полёт и посадка. Потерями в данном случае являются все операции по оформлению досмотру, посадке и высадке, операции с багажом (сдача и получение), покупка билетов и т.п.

Аналогичным образом можно проанализировать любую работу (процесс, операцию, деятельность), разумеется, если она востребована, т.е. имеет Заказчика.

Статья подготовлена на основании материала из книги «Бережливое производство для руководителей» , 2014 г. Ф.А. Семенычев. Специально для LeanBase.ru

Как создавать ценность для клиента и выигрывать конкуренцию

Многие слышали фразу — «Мы продаем не дрели, а отверстия в стенах». Так и есть — товары и услуги нужны людям не сами по себе, а чтобы удовлетворить определенную потребность. То, насколько продукт удовлетворяет потребность клиента, называется потребительской ценностью.

Содержание:

• Зачем фокусироваться на создании ценности для клиента
• Чтобы создавать продукты, которые лучше удовлетворяют потребности клиентов
• Завоевывать лояльность клиентов
• Выигрывать конкуренцию
• Как создать ценность для клиента
• Шаг 1. Понять, что составляет ценность для целевой аудитории
• Шаг 2. Изучить предложения конкурентов
• Шаг 3. Понять, в чем ваше ценностное предложение
• Шаг 4. Определить сегменты, для которых вы можете создать наибольшую ценность по сравнению с конкурентами
• Шаг 5. Назначить цену, выгодную для обеих сторон
• Как увеличить ценность продукта для клиента
• Предложить лучшее качество
• Повысить скорость доставки
• Предложить дополнительную услугу или товар, которая снимает проблему пользователя
• Упаковать товар красиво
• Программы лояльности для постоянных клиентов
• Полезный контент, который решает проблему пользователя
• Предложить больше, чем ожидает покупатель
• Как увеличить воспринимаемую ценность с помощью маркетинговых приемов
• Специальные скидки только для подписчиков или членов клуба
• Ограниченность выбора и срочность
• Социальное доказательство
• Подведем итог

Ценность — относительный показатель. Потребители сравнивают предложения конкурентов и выбирают то, что лучшим способом и по лучшей цене удовлетворяет потребность.

Если выразить потребительскую ценность формулой, она будет выглядеть так:

Потребительская ценность = Преимущества продукта — затраты

Преимущества включают: характеристики продукта — качество, количество функций, надежность, срок службы, внешний вид; условия гарантии, качество обслуживания, условия доставки, имидж компании.

Затраты — это не только стоимость продукта, но и потраченное время, риски, эмоциональные затраты.

То есть, чем больше преимуществ или ниже затраты, тем выше ценность продукта для клиента.

Зачем фокусироваться на создании ценности для клиента

Клиент-ориентированные компании на 60% более прибыльные, говорится в исследовании консалтинговой компании Deloitte и Touche. На прибыльность влияют много факторов. Вот некоторые из них.

Чтобы создавать продукты, которые лучше удовлетворяют потребности клиентов

Люди покупают решения своих проблем, а не набор характеристик и функций. Понимание того, что является ценным для клиентов, помогает создавать продукты, которые дают наивысшую ценность при минимальном наборе функций. Это экономит ресурсы компании, плюс такие продукты легче продвигать и продавать.

Завоевывать лояльность клиентов

Большая ценность приводит к большему удовлетворению от покупки. А удовлетворенный клиент — лояльный клиент.

Например, есть две компании, которые устанавливают хорошие пластиковые окна. Сотрудники первой компании устанавливают окна и уходят, а другой — убирают за собой строительный мусор. Вторые создают дополнительную ценность для клиента, избавляя его от неудобств. Так этот клиент не только сам становится лояльным, но и приводит других.

Выигрывать конкуренцию

Компании, которые конкурируют по цене, часто проигрывают. Стоимость, это безусловно один из факторов для клиента. Но многие люди готовы платить больше, когда они видят ценность и чувствуют, что потраченные деньги того стоят.

Как создать ценность для клиента

Создание ценности — это непрерывный процесс, ведь клиенты и их потребности меняются. Можно выделить несколько шагов в этом процессе.

Шаг 1. Понять, что составляет ценность для целевой аудитории

Нужно постоянно собирать данные чтобы понять: что является важным для клиентов и какие у вас есть возможности, чтобы помочь с этим.

Есть много способов определить ценность:

• задавать вопросы клиентам через менеджеров и фиксировать данные в CRM;
• анализировать записи разговоров, которые ведут продавцы с клиентами;
• проводить опросы — в рассылках, на сайте;
• организовывать фокус-группы;
• общаться с клиентами на выставках, семинарах, после вебинаров.

Шаг 2. Изучить предложения конкурентов

Выше мы говорили о том, что ценность продукта оценивается по отношению к продуктам конкурентов. Поэтому, второй шаг в разработке ценности для потребителей — оценить предложения конкурентов. Оценку проводят по тем параметрам, которые выяснили у клиентов.

Шаг 3. Понять, в чем ваше ценностное предложение

Выясните, какую ценность ваш продукт или услуга дают клиентам и во что это им обходится — в плане цены и дополнительных затрат на владение и сервисное обслуживание. Например, сколько времени нужно потратить на покупку или использование продукта.

Шаг 4. Определить сегменты, для которых вы можете создать наибольшую ценность по сравнению с конкурентами

Разные группы покупателей будут иметь разное восприятие ценности продукта по отношению к конкурентам. Например, для одной группы имеет значение географическая близость, для другой — свойство товара.

Шаг 5. Назначить цену, выгодную для обеих сторон

Ценность продукта для потребителя может быть в разы больше его себестоимости. Назначая цену на основе ценности, компания не только увеличивает прибыль. В некоторых случаях она делает продукт более желанным для клиента.

Наверное, каждый из нас, когда-то говорил о товаре: «Выглядит неплохо, но подозрительно дешевый». Так случается, если цена и ценность отличаются в глазах клиента. Поэтому важно назначать цену, учитывая, сколько за него готовы заплатить клиенты.

Как увеличить ценность продукта для клиента

Предложить лучшее качество

Продукт — это основа ценности для потребителя. Все остальные факторы играют роль только, если клиент удовлетворен продуктом. При этом необязательно вносить кардинальные улучшения. Иногда достаточно сделать чуть лучше, чем конкуренты. Или просто делать хорошо. Например, на сайте сети «Додо Пицца» рассказывают, как они обеспечивают главную ценность пиццы — вкус. Главный их прием в том, что они «заморачиваются», то есть стараются:

Это особенно важно, если вы продаете технические продукты или продукт, которые нуждаются в сервисном обслуживании. Например, при выборе CRM систем одним из главных факторов является отзывчивость службы поддержки во время тестового периода.

Если компании удается понятно и быстро решить проблему пользователя, он становится лояльным клиентом и рекомендует компанию другим:

Повысить скорость доставки

Один из способов предложить ценность выше, чем у конкурентов, — гарантировать точную или более быструю доставку товара или услуги. Например, известен прием «Если не доставим вовремя, товар бесплатно». Такое условие есть, например, на сайте «Додо Пиццы»:

Предложить дополнительную услугу или товар, которая снимает проблему пользователя

Увеличить ценность поможет дополнительная услуга, которая облегчает жизнь пользователя. Например, в предпраздничный период компании предлагают к покупкам подарочную упаковку. Даже если это будет не бесплатно, многие клиенты будут благодарны за напоминание.

Упаковать товар красиво

Впечатления от подарка в крафтовой бумаге и в целлофановым пакетике будут сильно отличаться. Так же и с упаковкой товара. Красивая, качественная упаковка может увеличить ценность продукта без изменений самого продукта.

Упаковка нужна не только физическим продуктам, но и электронным. Вот, например, как присылают подарок в издательстве «МИФ»:

Программы лояльности для постоянных клиентов

Возможность экономии повышает ценность товаров и услуг для постоянных покупателей. Например, для родителей маленьких детей, которые почти каждый день покупают детские товары, будет преимуществом получать бонусы и скидки.

Подробнее почитать на эту тему можно в нашей статье «Как построить эффективную программу лояльности».

Полезный контент, который решает проблему пользователя

Помните, выше мы говорили, что усилия при выборе продукта — это затраты, которые уменьшают ценность. Помочь в выборе товара и снизить напряжение в процессе выбора помогает полезный контент — обучающие рассылки, вебинары, пошаговые инструкции.

Например, компания Invisible не просто продает вино. Она решает проблему выбора, так как найти хорошее вино среди множества брендов действительно сложно:

В рассылке сервис по продаже билетов Busfor предостерегают от уловок мошенников:

Предложить больше, чем ожидает покупатель

Ценность продукта повышают неожиданные приятные бонусы. Это могут быть пробники другого товара, комплимент от шефа в ресторане, электронная книга при покупке бумажной.

Как увеличить воспринимаемую ценность с помощью маркетинговых приемов

Есть психологические приемы, с помощью которых можно сделать продукт более желанным для клиентов. Вот некоторые из них.

Специальные скидки только для подписчиков или членов клуба

Один из способов сделать продукт более ценным — создать эксклюзивность. Например, в рассылке магазина модной одежды Lamoda часто анонсируют закрытые распродажи. только для подписчиков:

Ограниченность выбора и срочность

То, что может ускользнуть, становится для нас более ценным. Эту особенность поведения часто используют в инфобизнесе. Например, в рассылке Мария Солодар подчеркивает, что на курсе остались последние места. Человек думает: «Если почти все места уже раскупили, значит хороший курс, надо брать»:

Социальное доказательство

Желание быть наравне со своими друзьями и своим кругом знакомых — одна из потребностей человека. Поэтому социальное доказательство часто используют как тактический инструмент в маркетинге. Отзывы, обзоры, истории успеха увеличивают ценность торгового предложения для потребителя.

Подведем итог

Концепция ценности для клиента дает возможность посмотреть по-другому на разработку продукта, сервиса, дополнительных услуг. Безусловно, главными являются качество, обслуживание, доставка продукта.

Но повысить ценность можно и другим способом — например, снизив затраты времени при покупке. Психологические приемы помогают увеличить воспринимаемую ценность и повысить конверсию на сайте, лендинге, в рассылке.

Один из действенных методов увеличения ценности в онлайн-бизнесе — создавать полезный контент для клиентов: обучающие курсы, вебинары, мастер-классы.

Регистрируйтесь в SendPulse, чтобы доставлять полезный контент с помощью email рассылок, анонсировать вебинары и новые статьи в блоге с помощью web push уведомлений и рассылок в Facebook мессенджере!

8 принципов бережливого производства: практика от НЕВАТОМ

О ценностях и потерях мы говорили в предыдущей статье. Напомним, что под «ценностью» понимают те свойства продукта, за которые клиент готов платить. Под «потерями» — те действия, которые расходуют ресурсы, но не добавляют товару или услуге ценности. О видах потерь мы подробнее расскажем в следующей статье.

Принцип «Ценности/потери» подразумевает, что все процессы, операции и технологии — это источник или ценностей, или потерь. Главные вопросы, которыми должны руководствоваться все участники производства:

• Что интересует моего заказчика?
• За что он будет готов платить деньги?
• Что бы он хотел получить?

Ответы на эти вопросы помогают понять, что делает товар востребованным для конечного потребителя, сформировать новые стандарты качества, оптимизировать процессы и устранить ошибки.

Например, раньше на производстве НЕВАТОМ некоторые детали нарезали лишь потому, что оставалось место на листе металла. Такие детали копились, занимали стеллажи. Это действие не добавляло ценности конечному продукту. Отказ от заготовок, нарезаемых впрок, помог избежать сразу двух потерь — перепроизводства и излишних запасов.

Принцип №2. «Создание потока ценности»

Первый принцип учит определять, что может быть ценностью с точки зрения клиента. Второй принцип помогает рассматривать через эту призму весь производственный процесс. Цель этого упражнения — оптимизация производственного процесса за счет увеличения в нем пропорции тех действий, которые добавляют ценность.

До внедрения бережливого производства деятельность предприятия выглядит не как поток ценности, а как поток потерь. Это потери времени, брак и другие издержки. Задача руководства — определить, на каких этапах производства возникают «узкие места»: что замедляет продвижение продукта на производственной линии, что снижает его ценность и завышает себестоимость. Добиться соотношения ценности к потерям 1:1 — уже достижение.

Как сообщил директор по производству НЕВАТОМ Андрей Васютин, компания НЕВАТОМ ставит целью организовать производство, где действия, добавляющие ценность, будут составлять не менее 70% от общего числа операций.

«Любой процесс нужно рассматривать, как поток создания ценности. Все, что мешает потоку, устранять. Так, мы устранили межоперационные запасы на линиях сборки канальных вентиляторов, которые скапливались, как бревна, на пути этого потока. Поясню: когда за первым столом собирают корпус вентилятора, а за вторым столом добавляют к корпусу рассекатели, то перед вторым столом скапливались и заготовки рассекателей, и собранные корпуса. Мы сократили расстояние и отбалансировали время, чтобы сборщики передавали детали из рук в руки», — объяснил Васютин.

Принцип №3. «Заказчик — поставщик»

В привычном понимании клиент — это заказчик, а предприятие — поставщик. Но бережливое производство применяет эту логику к связям между отделами или сотрудниками внутри компании. Каждый сотрудник на постоянной основе формирует спрос на детали, заготовки, материалы, то есть является заказчиком для своих коллег. И наоборот, передавая то, над чем работал, дальше по цепочке, является поставщиком продукции и услуг. Заказчик обязан составлять требования к продукту и услуге. А поставщик — выяснять и удовлетворять эти требования. Осознание этих ролей повышает уровень взаимной требовательности и снижает риск возникновения брака и его передачи на следующую стадию процесса.

До осознания себя «заказчиком» участок сборки НЕВАТОМ забирал все детали, которые к определенному моменту успевал закончить заготовительный участок. С внедрением принципа сотрудники обоих участков переосмыслили свою роль. Теперь рабочий с участка сборки получает в указанный срок именно то, что ожидает от «поставщика». Поэтому в НЕВАТОМ практически нет излишков деталей, заготовок или материала.

Принцип №4. «Стоп, машина!»

Если на линии производства появился брак, мы говорим: «Стоп, машина!» Решение прервать процесс принимает сотрудник или его непосредственный руководитель.

Этот принцип может показаться разрушительным для тех, кто только начинают внедрять бережливое производство. Остановка — это сорванный срок, а сроки срывать нельзя. Однако вовремя поставленный брак гораздо хуже. Не останавливать производство поможет предварительная работа: на этапе планирования нужно представить, на каких участках могут возникнуть проблемы, и предотвратить их.

Как пояснил директор по производству НЕВАТОМ Андрей Васютин, любой сотрудник при обнаружении брака немедленно докладывает об этом своему руководителю и останавливает оборудование. Только после решения проблемы работу возобновляют.

Например, в 2021 году участок изготовления решеток получил настолько дефектный алюминиевый профиль, что узнавший об этом руководитель остановил сборку до принятия решения. Конечно, работники могли бы забивать соединительный уголок молотком, но это бы сказалось на скорости работы.

Брак в НЕВАТОМ — это редкая нештатная ситуация. Так что полную остановку производства руководители чаще «прокручивают» в голове, чтобы понимать, где могут возникнуть проблемы и не допустить реальных эксцессов.

Принцип №5. «Иди и смотри»

Этот принцип означает, что ключевые решения на производстве должны быть основаны на тех данных, которые собирают в местах создания ценности — то есть в цехах у станков. Руководство всех уровней регулярно обходит вверенные участки производства, получает информацию о том, где и на каких этапах формируется ценность и возникают потери.

Руководитель также должен проверять работу любой теории или нововведения на местах. При наличии проблем — найти решение, при отсутствии — зафиксировать, что теория претворена в жизнь.

Принцип «Иди и смотри» помогает понять, что большинство проблем возникает от недостатка информации.

В НЕВАТОМ решение о том, признавать ли продукцию качественной или отправить на доработку, принимают не в кабинетах, а в цехах. На место приглашают технолога и руководителя. Так было, когда запускали обновленные огнезадерживающие клапаны.

«Недавно запускали пробную партию модифицированных заслонок. И чтобы выяснить, хорошо ли проработана конструкция, я не сидел в кабинете, а непосредственно присутствовал на сборке. Чтобы своими глазами увидеть отклонения, которые, возможно, для сборщика останутся незаметны. И да, мы выявили точки роста в конструкции заслонок. Сейчас усовершенствуем ее и будем запускать новую партию», — поделился директор по производству НЕВАТОМ Андрей Васютин.

Принцип №6. «Визуализация»

Визуализация — это принцип, который предлагает организовывать информацию таким образом, чтобы за 60 секунд можно было получить полное представление о состоянии дел на участке. Этого достигают за счет информационных стендов.

Визуализация поможет увидеть, работают ли другие принципы бережливого производства, есть ли улучшения на предприятии. Так сотрудники и руководство начинают говорить на одном языке, а варианты интерпретации сокращаются до одного. В компании НЕВАТОМ на каждом участке висит информационный стенд. По стенду можно за 60 секунд понять: кто вышел в смену, кто в отпуске, какова производительность участка, загрузка, каков план и его фактическое выполнение. Там же висят организационно-распорядительные документы, наглядная информация о принципах бережливого производства, планы работ и чек-листы по аудиту 5С.

Принцип №7. «Целеполагание и планирование»

Принцип помогает разложить глобальные цели и задачи предприятия на более мелкие, чтобы было проще внедрить их в сознание сотрудников. В результате каждый член команды осознает, что его труд приближает организацию к достижению глобальной цели. Эффективность труда сотрудника напрямую зависит от того, насколько полно его цели и задачи совпадают с целями и задачами компании.

Как отметил директор по производству НЕВАТОМ Андрей Васютин, основной инструмент планирования — это модель целеполагания SMART, а также 1С ERP. В них содержатся планы по повышению производительности, по организации рабочих мест, по устранению отклонений в организационных мероприятиях. План и его фактическое выполнение можно увидеть на тех же самых стендах, что были установлены в рамках принципа визуализации.

Принцип №8. «Улучшено может быть только то, что измерено»

Внедрение улучшений невозможно без понимания отправной точки и точки назначения. Для этого на производстве была введена система учета. Например, в цехе жестяных изделий ввели показатель «кв. м / человеко-час», в заготовительном цехе учитывается время руба, а в цехах климатического и вентиляционного оборудования принят за единицу измерения показатель «изделие / человеко-час». Также для анализа текущего положения используют универсальный показатель «Производительность». Система учета позволяет объективно оценивать ситуацию, а также правильно ставить цели по улучшениям.

Показатели, выраженные в цифрах, позволяют отслеживать динамику процессов, оцифровать целевое состояние и добиваться положительного тренда. А положительная динамика, в свою очередь, будет служить источником мотивации к действиям.