Материальное стимулирование трудовой деятельности
Мотивацию трудовой деятельности можно рассматривать как стратегию преодоления кризиса труда, основанную на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры его ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Такое воздействие называют мотивированием. Стимулирование как тактика решения проблемы повышения трудовой активности ориентировано на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. Таким образом, стимулирование выступает в качестве инструмента реализации мотивационной стратегии и активизирует трудовое поведение работника [1] .
Мотивация и стимулирование как методы управления, образуя диалектическое единство, в определенном смысле противоположны по своей направленности: мотивация направлена на изменение существующего положения, а стимулирование — на его укрепление.
Разница между стимулированием и мотивированием заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Поэтому при разработке систем стимулирования процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов работника не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и может со временем снижать ее (закон Иеркса — Додсона; по Ф. Тейлору — вознаграждение за хороший труд должно составлять не менее 30% заработной платы рабочего). Отсюда — механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника, т.е. внутреннему процессу сознательного выбора человеком того или иного типа трудового поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов [2] .
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия на трудовое поведение, удерживают трудовую мотивацию работника в определенном состоянии и влияют на трудовую активность сотрудника.
Использование управленцем ряда принципов, усиливающих воздействие стимулов па поведение персонала, позволяет при одинаковых затратах добиться более значимых результатов. К таким принципам относятся:
- • конкретность стимулирования. Поощрение работника осуществляется в соответствии с достижением заранее поставленных целей. Прозрачные цели в наибольшей степени мобилизуют усилия персонала;
- • достижимость целей стимулирования. Каждый работник должен иметь реальные шансы на получение дополнительного вознаграждения. В условиях ограниченных ресурсов лучше подбирать менее дорогие награды, но премировать большее число работников. В этом случае общий эффект будет значительнее;
- • адаптивность стимулирования. Показатели, на основе которых стимулируется работник, должны учитывать его объективные возможности, образование, опыт. При изменении содержания работы требуется более усиленное стимулирование, так как добиваться изменений поведения намного труднее, чем поддерживать его на привычном уровне;
- • неожиданность вознаграждения. Сильное положительное влияние на работника оказывает неожиданное вознаграждение, поэтому совместно со сложившейся схемой стимулирования следует использовать дополнительные стимулы, поддерживающие интерес к работе;
- • гласность вознаграждения. Гласное поощрение оказывает более сильное воздействие на поведение работника, так как позволяет реализовать одновременно несколько потребностей, в том числе и в публичном признании заслуг;
- • разнообразие вознаграждения. Силу стимулирующего воздействия поддерживают разнообразные формы и виды вознаграждения. Это обеспечивается за счет их разной стимулирующей направленности и эффекта новизны при смене поощрения;
- • направленность вознаграждения. Стимулирование должно быть ориентировано в том числе и на будущее. Однако положительное воздействие оказывают только положительные стимулы (похвала, благодарность, премия). Отрицательные стимулы (предупреждение, выговор, штрафные санкции) формируют у работника поведение, направленное на уход от проблемных, рискованных сфер деятельности.
При проектировании систем материального стимулирования персонала должны учитываться также следующие принципы [3] :
- • доступность — стимул должен быть доступен для всех работников; условия стимулирования должны быть понятными, открытыми, демократичными;
- • ощутимость — имеет пороги (низкий и высокий) влияния, которые существенно различаются в разных коллективах;
- • постепенность — постепенное увеличение стимула (изменение порогов стимулирования) для формирования устойчивого ожидания вознаграждения за труд;
- • минимизация разрыва между результатом труда и оплатой — разработка стимулов, позволяющих объективно вознаграждать за труд;
- • сочетание материальных и нематериальных стимулов — усиление воздействия на мотивационную сферу работника, дифференцированный подход к вознаграждению за труд;
- • сочетание стимулов и антистимулов (демотиваторов, санкций) — сила воздействия одинакова, но зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов, может иметь отрицательное и положительное влияние на трудовое поведение.
Сегодня существует множество подходов к классификации видов и форм стимулирования. Согласно одному из них стимул заложен в самой природе, сущности труда и включает в себя внешнее и внутреннее вознаграждение.
Внешние вознаграждения — это оплата труда в разных материальных эквивалентах: деньгах, бонусах, продвижениях по карьерной лестнице и пр.
Внутренние же вознаграждения дает сам процесс работы. Это — применение умений и навыков, достижение желаемого результата, чувство удовлетворения от общественной значимости выполненной работы и признание окружающих.
Чаще всего под стимулированием понимают собственно систему вознаграждения персонала. Под вознаграждением же персонала принято понимать не только блага, которые получает сотрудник, но и затраты, которые несет работодатель в отношении работника на основании трудового договора [4] :
- • общие расходы работодателя, связанные с затратой труда работника (доходы работающего за вычетом всех налогов);
- • другие расходы по содержанию персонала организации;
- • расходы на услуги социального характера;
- • оплата свободного от работы времени;
- • расходы на социальное страхование.
Общая заработная плата (100%) включает в себя:
- • затраты на социальное страхование;
- • подоходный налог;
- • заработную плату за вычетом всех налогов.
Структура затрат работодателя утверждена Международной организацией труда (МОТ). К ним относятся:
- 1) прямая заработная плата;
- 2) плата за неотработанное время;
- 3) единовременные премии и поощрения;
- 4) расходы на питание, топливо и другие натуральные выдачи;
- 5) расходы на обеспечение работников жильем;
- 6) расходы на социальную защиту;
- 7) расходы на профессиональное обучение;
- 8) расходы на культурно-бытовое обслуживание;
- 9) затраты, не вошедшие в ранее приведенные классификационные группы;
- 10) налоги, относимые к затратам на рабочую силу.
Основными формами материального вознаграждения персонала, применяемыми в странах с развитой рыночной экономикой, являются: заработная плата, бонусы, участие в прибылях, планы дополнительных выплат, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале.
К дополнительным стимулам относятся: пользование служебной машиной, субсидии на питание, помощь в оплате расходов на образование, стипендиальные программы, членство в клубах (спортивных, социальных и др.), консультативные службы, членство в профессиональных организациях, оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров фирмы, помощь в обучении, ассоциации получения кредитов, загородные поездки и пикники, медицинские обследования, соревнования работников, страхование жизни, страхование жизни иждивенцев, страхование от несчастных случаев, медицинское и стоматологическое обслуживание, оплата нетрудоспособности, иные оплаченные невыходы на работу, сберегательные фонды, сбережения, пенсии, отпуск, выходные дни.
С учетом зарубежного опыта можно предложить обобщенную классификацию направлений стимулирования трудовой деятельности (табл. 5.2) [5] [6] .
При другом подходе основные и дополнительные материальные стимулы рассматриваются как денежное и неденежное стимулирование (рис. 5.2)2.
Основные направления стимулирования трудовой деятельности
Заработная плата номинальная
Оплата труда наемного работника, включающая в себя основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профессиональное мастерство, доплаты за условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату
Заработная плата реальная
Обеспечение реальной заработной платы путем:
- • повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом;
- • введения компенсационных выплат;
- • индексации заработной платы в соответствии с инфляцией
Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение).
За рубежом это — годовой, полугодовой рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой заработной платы. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный за заслуги, за выслугу лет, целевой
Участие в прибылях
Выплаты через участие в прибылях — это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его базовой заработной плате
Участие в акционерном капитале
Покупка акций предприятия (в акционерных обществах) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам безвозмездное получение акций
Планы дополнительных выплат
Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом, и поэтому более привлекательные
Форма стимул ирован ия
Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом
- 1) на оплату транспортных расходов;
- 2) приобретение транспорта:
- а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем),
- б) частичным обслуживанием лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу
Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке России. Льготные режимы накопления средств
Выделение средств на организацию питания на фирме и выплату субсидий на питание
Продажа товаров, выпускаемых фирмой
Выделение средств на скидку при продаже этих товаров
Ста пендиал ьные программы
Выделение средств на образование, покрытие расходов на образование на стороне)
Программы обучения фирмы
Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)
Программы медицинского обслуживания
Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими предприятиями. Выделение средств на эти цели
Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели
Программы жилищного строительства
Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях
Программы, связанные с воспитанием и обучением детей
Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей и внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии
Гибкие социальные выплаты
Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной сумм имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг
Форма стимул и рования
Страхование за счет средств компании, жизни работника и, за символическое отчисление, членов его семьи.
За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается
Программы выплат по временной нетрудоспособности
Право на пособие по временной нетрудоспособности, в соотвествии с федеральным законодательством, имеют граждане, подлежащие обязательному социальному страхованию на случай временной нетрудоспособности. Пособие по временной нетрудоспособности в случаях утраты трудоспособности вследствие заболевания или травмы выплачивается застрахованным лицам за первые три дня временной нетрудоспособности за счет средств работодателя, а за остальной период — за счет средств Фонда социального страхования РФ.
В таком же порядке выплачивается пособие но временной нетрудоспособности вследствие бытовой травмы застрахованного лица, по пути на работу, с работы не на транспорте работодателя.
Пособие по временной нетрудоспособности в случаях необходимости осуществления ухода за больным членом семьи выплачивается застрахованным лицам с первого дня временной нетрудоспособности за счет средств Фонда социального страхования РФ
Как самих работников, так и членов их семей
Льготы и компенсации, не связанные
с результатами стандартного характера
Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов компенсации перехода на службу из других компаний — расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройством жены (мужа) и т.д.; премии и другие выплаты в связи с уходом на пенсию или увольнением. Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают в себя дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др.
Отчисления в пенсионный фонд
Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне
Рис. 5.2. Виды стимулирования персонала
Таким образом, материальное стимулирование — это комплекс различного рода материальных благ, получаемых работниками за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации. Центральная роль в системе материального стимулирования труда принадлежит заработной плате. Она остается для подавляющего большинства трудящихся основным источником доходов, но не менее важным методом материального стимулирования являются стимулирующие и компенсационные выплаты (рис. 5.3).
Рис. 5.3. Виды надбавок, доплат и компенсаций
К стимулирующим выплатам относят: премии; надбавки (для рабочих это надбавки к тарифным ставкам за профессиональное мастерство; для административно-управленческого персонала — надбавки к должностным окладам за высокие достижения в труде); вознаграждение за общие высокие результаты деятельности; единовременное вознаграждение за выслугу лет и другие выплаты, как действующие на предприятии, так и устанавливаемые им вновь.
Компенсационные выплаты, не имеющие ограничений по сферам трудовой деятельности, включают в себя: плату за работу в выходные и праздничные дни; оплату в сверхурочное время; несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня; рабочим, выполняющим работы ниже присвоенного им тарифного разряда; оплату труда при невыполнении норм выработки и изготовлении бракованной продукции не по вине работника; до среднего заработка в условиях, предусмотренных законодательством; рабочим в связи с отклонениями от нормальных условий исполнения работы.
Компенсационные выплаты, применяемые в определенных сферах приложения труда, выплачиваются: за дополнительную работу, не связанную непосредственно с основными функциями работника; за работу с неблагоприятными условиями труда; за особый характер выполняемой работы; надбавки за разъездной характер работы; доплаты компенсационного характера, связанные с условиями труда и работой в ночное и вечернее время — наиболее массовый вид компенсационных выплат [7] .
Исходя из условий каждого конкретного предприятия формируется организационный компенсационный пакет [8] , иод которым традиционно понимаются различные льготы, получаемые работником помимо заработной платы (должностного оклада) и повышающие уровень его жизни (подробнее об этом см. в параграфе 3.6). Данная форма стимулирования может также иметь название «компенсационный социальный пакет». При этом, как уже отмечалось в параграфе 3.6, важно помнить, что эта форма стимулирования имеет большую степень свободы для работодателя, поскольку в ТК РФ нет четкого определения понятия социального пакета [9] .
Важнейшим направлением материального стимулирования является премирование, которое рассматривается как самостоятельный механизм воздействия на трудовую активность работников. Источником премирования является фонд материального поощрения организации. При формировании системы премирования разрабатывают показатели премирования, условия премирования, размер премии, круг премируемых лиц, источник, из которого будет осуществляться премирование. Выделяют опережающие и подкрепляющие формы премирования (стимулирования). В опережающей форме сотрудник еще до начала деятельности информируется о том, каких необходимо достичь результатов и как он будет за них вознагражден;
при подкрепляющей — сотрудник узнает о том, что оказался признанным и поощренным за свой труд, только после завершения деятельности [10] .
Рассматривая формы стимулирования персонала организации, следует также отметить, что в практике управления активно используются индивидуальная и коллективная формы стимулирования персонала.
В целом практикой выработаны семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и нематериальных стимулов, но при доминировании материальных, как денежных, так и неденежных [11] .
- 1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.
- 2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.
- 3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше).
- 4. Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.
- 5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.
- 6. Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками.
- 7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).
- 1. Знание и использование менеджером ряда принципов, усиливающих воздействие стимулов на поведение персонала, позволяет при одинаковых затратах добиться более значимых результатов.
- 2. Под вознаграждением персонала принято понимать не только блага, которые получает сотрудник, но и затраты, которые несет работодатель в отношении работника.
- 3. Материальное стимулирование — это комплекс материальных благ, получаемых работниками за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации.
- 4. Центральная роль в системе материального стимулирования труда принадлежит заработной плате, однако не менее важным методом материального стимулирования являются премирование, стимулирующие и компенсационные выплаты.
Контрольные вопросы и задания для самостоятельной работы
- 1. Чем отличается процесс мотивации от стимулирования?
- 2. Дайте определение стимула к труду.
- 3. Перечислите общие стимулы, побуждающие человека лучше работать.
- 4. Объясните, в чем состоит различие денежного и неденежного стимулирования.
- 5. Что относится к материальным методам стимулирования труда?
- 6. Что относится к нематериальным методам стимулирования труда?
- 7. Дайте определение компенсационного пакета.
- 8. Перечислите различия социального и компенсационного пакета. Какое из этих понятий закреплено в ТК РФ?
- 9. Перечислите правила материального стимулирования персонала.
- 10. Почему материальное стимулирование является ведущим в системе вознаграждения персонала?
Ситуационные задачи и задания
Задание 1. Прочитайте ситуационную задачу. Ответьте на вопросы.
По итогам работы за год предприятие выделило для материального стимулирования бригады наладчиков 10 000 руб. В бригаде пять человек, бригадир распределил средства поровну но 2000 руб. на каждого, чем вызвал большое недовольство работников и конфликтную ситуацию в бригаде. Далее представлена характеристика членов бригады:
Алексей, самый молодой работник, 20 лет. Не женат, увлекается спортом, музыкой, в отношении карьеры не определился, профессию выбрал случайно. Полученную работу старается выполнить хороню, но безынициативен, оценка работы средняя.
Борис, молодой рабочий, 25 лет. Из рабочей династии, работает по призванию. Семья, маленький ребенок. Очень сильны мотивы удачной карьеры, достижения цели. Инициативен, полностью отдает себя работе, оценка работы высокая. Имеет большое желание учиться, повышать квалификацию. Его цель в ближайшей перспективе — стать бригадиром, в дальнейшей — стать вице-президентом, управляющим корпорацией.
Валерий, рабочий, 40 лет. Семья, двое детей-студентов. Работает стабильно хорошо, оценка работы высокая. К моральным стимулам равнодушен, так же как и к карьере. Преимущество отдает материальным стимулам, так как оплачивает учебу детей и частное лечение жены, страдающей хроническим заболеванием. Свободное время проводит на даче, увлекается садоводством.
Григорий, бригадир, 43 года. Тщеславен, своей карьерой недоволен, должность бригадира считает не соответствующей своим способностям. Активно участвует в общественной жизни предприятия, работе клубов, движений, комитетов. Активно самоутверждается, это отнимает много времени, поэтому результаты работы средние. Разведен, не испытывает особых материальных затруднений. Регулярно и с большим желанием повышает квалификацию на курсах, увлекается туризмом.
Дмитрий, пожилой работник, три года до пенсии. Большой профессиональный опыт, знания, навыки, не снижающаяся физическая активность. Незаменим при консультировании в сложных ситуациях, но сам физически не может справиться с их решением. Дети, внуки, жена на пенсии. Главная задача работника — спокойно доработать до пенсии. Показатели работы средние, является наставником самого молодого работника, увлекается историей, мемуарами.
- 1. Какие механизмы стимулирования нарушены?
- 2. Что следует предпринять, чтобы разрешить создавшиеся конфликты?
- 3. Как можно предупредить появление подобных ситуаций на предприятии? [12]
Задание 2. Используя материал параграфа, разработайте компенсационный пакет для учреждения дополнительного образования детей, осуществляющего свою деятельность в Якутске, Республике Саха. Особое внимание обратите на гарантии и компенсации для работников образования и для лиц, проживающих в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях. Для разработки компенсационного пакета используйте ТК РФ.
- [1] Чурилина И. Н., Егорова Е. В. Управление мотивацией персонала образовательногоучреждения // Экономика образования. 2013. № б (79). С. 4—25.
- [2] Чурилина И. Н. О некоторых особенностях кадровой политики в сфере образования в условиях инновационной экономики // Экономика и предпринимательство.2013. № 11 (40). С. 103-113.
- [3] Дорогина О. Я., Синякова М. Г., Слободчикова П. С. Модели стимулирования персоналав организациях разного типа и вида : учеб, пособие. Екатеринбург : Изд-во УрГНУ, 2011.С. 14-20.
- [4] Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. Я. Кибаиов [и др.]. М. :ИПФРА-М, 2010.
- [5] Митрофанова Е. А., Ловчева М. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учеб.пособис. М.: Изд-во ГУУ, 2007.
- [6] Кибанов А. Я. Управление персоналом. 4-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2010.
- [7] Трудовой кодекс РФ. URL: http://www.base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=191626;fld=134;dst= 101045,0;rnd=0.15160354925319552.
- [8] Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. Я. Кибанов [и др.].
- [9] Кибанов А. Я. Управление персоналом.
- [10] Митрофанова Е. Л., Ловчева М. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учеб, пособие. М.: Изд-во ГУУ, 2007.
- [11] Цыренова А. А. Практикум по курсу «Основы теории управления» : учеб, пособие.Улан-Удэ : Изд-во ВСГУТУ, 2011.
- [12] Цырепова Л. Л. Практикум по курсу «Основы теории управления» : учеб, пособие.
Мотивация персонала
Мотивация персонала – один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного сотрудника компании.
Следовательно, мотивация персонала — это некий набор действий со стороны руководства предприятия, направленный на улучшение трудоспособности работников компании, а также способы привлечения квалифицированных специалистов и их удержания.
Цель проведения мероприятий по мотивации персонала
Мотивацию проводят для того, чтобы объединить интересы предприятия и сотрудников.
То есть компании необходима качественно выполненная работа, а персоналу нужна достойная заработная плата.
Но это не единственная цель, которую преследует стимулирование работников.
Мотивируя сотрудников, руководители стремятся:
- удержать постоянный штат;
- минимизировать число увольняющихся (устранить «текучку кадров»);
- обозначить цели и ориентировать персонал на достижение результатов в заданные сроки;
- выявить и заслуженно наградить лучших сотрудников;
- заинтересовать и привлечь ценные кадры;
- осуществлять контроль за выплатами заработной платы.
Функции системы мотивации персонала
К функциям системы мотивации персонала можно отнести следующие мероприятия по:
- стимулированию повышения квалификации персонала;
- проведению «естественного отбора» наиболее трудолюбивых и способных сотрудников предприятия;
- стимулированию сотрудников фирмы действовать, в первую очередь, в интересах компании;
- стимулированию работников компании трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью;
- созданию и поддержке системы обратной связи между всеми подразделениями фирмы.
Базовые принципы системы мотивации персонала
Общая система мотивации персонала строится на нескольких базовых принципах:
- Доступность. Этот принцип помогает выбирать прозрачные, понятные каждому сотруднику способы мотивации и стимулирования. Различные подходы к мотивации должны быть обоснованы с учетом стажа, должности, объемов работы и других аспектов.
- Постепенность. Это означает, что сразу вознаграждать работников премиями в крупных размерах нецелесообразно. У сотрудников постоянно формируется новый порог ожиданий, поэтому чтобы сохранить заинтересованность на следующем этапе мотивации, премии придется повышать, что приведет к лишним расходам компании.
- Ощутимость. Данный принцип подразумевает, что вознаграждение в любом виде должно быть значимым и напрямую зависеть от должности, привилегий и достижений сотрудника. Для возникновения мотивации важно найти золотую середину, учесть постепенность и ощутимость повышения вознаграждения.
- Своевременность. Принцип своевременности указывает на важность временного фактора. Лучше сразу отметить заслугу персонала любым способом, затягивать момент не рекомендуется. Работник должен чувствовать значимость постоянно, поэтому часть компаний перешли на еженедельную оплату труда.
- Комплексность. Такой принцип предполагает применение разнообразных теорий мотивации и такого подхода, который чередует или объединяет несколько видов материальных и нематериальных вознаграждений.
Этапы по внедрению системы мотивации персонала в компании
Основные этапы по внедрению системы мотивации персонала в компании заключаются в выполнении следующих мероприятий:
- Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.
- Организация рабочей группы.
- Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.
- Утверждение плана по внедрению системы мотивации персонала.
- Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.
- Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.
- Подготовка документации.
- Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.
- Анализ работы подчиненных предприятия.
Формы мотивации персонала
К формам мотивации персонала относятся:
- Заработная плата.
- Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.
- Моральное поощрение подчиненных.
- Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице.
- Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.
Виды мотивации персонала
На практике выделяют два основных вида мотивации персонала:
1. Материальная мотивация персонала;
2. Нематериальная мотивация персонала.
Нематериальная мотивация персонала, в свою очередь, делится еще на два вида мотивации персонала:
- Социальная мотивация персонала;
- Психологическая мотивация персонала.
Материальная мотивация персонала
Как правило, материальная мотивация персонала — самая часто используемая в компаниях.
Составляющие материальной мотивации персонала
К составляющим материальной мотивации персонала относятся:
- Измеряемые показатели результативности для каждой из должностей и цели, к достижению которых необходимо мотивировать сотрудника;
- Определение, какая работа будет считаться «эталонной» (отличной), и установленные плановые значения по каждому показателю результативности, чтобы было с чем сравнивать фактический результат;
- Установка оптимального соотношения постоянной и премиальных частей заработной платы.
- Привязка качества и сроков выполнения работ сотрудника к системе мотивации.
Виды материальной мотивации персонала
Под материальной мотивацией сотрудников подразумевается:
- денежная мотивация персонала;
- неденежная мотивация персонала;
- система штрафов.
Денежная мотивация персонала
К денежной мотивации относятся:
- Заработная плата, в том числе её повышение;
- Проценты от продаж (самый распространенный подход);
- Бонусы, премии, надбавки;
- Страховки, социальные пакеты;
- Вознаграждение победителя конкурса для персонала.
Неденежная мотивация персонала
К неденежной мотивации относятся:
- Возможность пройти обучение за счет компании;
- Возможность получать от компании путевки для сотрудников и членов его семьи;
- Возможность съездить в заграничную командировку за счет компании;
- Возможность бесплатного получения билетов в театр, цирк и другие культурные мероприятия;
- Возможность пользоваться услугами партнеров компании с большими скидками, либо вообще бесплатно.
Система штрафов
К штрафам можно отнести:
- Взыскание денег с работника компании за невыполнения нормативов и стандартов;
- Взыскание денег с сотрудника за его плохую работу;
- Дополнительные рабочие часы за плохую работу.
Нематериальная мотивация персонала
Виды нематериальной мотивации персонала могут быть следующие:
- Повышение по службе. Как в горизонтальной, так и в вертикальной карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности;
- Участие в совещаниях с руководством;
- Мотивационные совещания;
- Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.
- Трудоустройство и полный соцпакет, согласно действующему законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении – хорошей мотивацией;
- Культурные и спортивные мероприятия внутри компании. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления;
- Конкурсы и соревнования;
- Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху, также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;
- Публичное признание достижений сотрудника;
- Поздравления со значимыми датами для сотрудника;
- Оценки коллег;
- Помощь в семейных делах.
Нематериальные способы мотивации можно разделить на индивидуальные и коллективные.
1. Индивидуальные способы мотивации:
- расширение полномочий работника, для того чтобы он смог почувствовать перспективность карьерного роста;
- признание профессиональных заслуг человека;
- индивидуальный график работы (например, для сотрудницы, имеющей малолетних детей);
- постоянное вложение средств в человека за счет его обучения, что дает возможность профессионального роста;
- улучшение для конкретного сотрудника условий труда с целью повышения ценности деятельности в компании для самого работника.
2. Коллективные способы мотивации:
- совместное празднование определенных дат и событий, помогающее коллективу почувствовать себя семьей;
- общность идеи. Цель компании должна быть понятна персоналу. Каждый сотрудник обязан осознавать вклад, который он вносит в достижение общей задачи фирмы;
- совместные тренинги, которые приводят к тесному взаимодействию внутри коллектива;
- доступность информации по ведению бизнес-деятельности компании. Человек должен чувствовать причастность к работе предприятия;
- публичное признание заслуг сотрудника перед коллективом, выражение благодарности;
- прозрачная форма управления персоналом и взаимодействия с работниками.
Результаты от проведения мероприятий по мотивации работников предприятия
Если руководство компании будет правильно проводить мероприятия по стимулированию своих сотрудников, то предприятие может получить следующий положительный результат, а именно:
- Повышается качество и производительность труда;
- Работники начинают ответственнее подходить к выполнению своих служебных обязанностей;
- У сотрудников появляется командный дух;
- Производственные показатели улучшаются;
- Уменьшается «текучка» кадров;
- Компания начинает быстро развиваться и т. д.
- Управление персоналом
- Кадровик (HR-менеджер)
Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на форуме «Зарплата и кадры».
. проект. К сожалению, единого правила мотивации персонала нет, и порой то, что . проект. К сожалению, единого правила мотивации персонала нет, и порой то, что . по результатам своей работы. Повышение мотивации персонала является одним из ключевых направлений .
. все еще не работает система мотивации персонала? Слово «мотив» переводится как «повод . все еще не работает система мотивации персонала? Слово «мотив» переводится как «повод .
. о ценности коучинга в вопросе мотивации персонала. Ольга Грищенко, бизнес-тренер, профессиональный . о ценности коучинга в вопросе мотивации персонала. — «Работа для денег, хобби – для .
. есть – это создание системы мотивации персонала на предприятии, ведь мотивация – . есть – это создание системы мотивации персонала на предприятии, ведь мотивация – . в большинстве случаев система мотивации персонала на предприятии сводится к . теоретическим обоснованием выгоды той системы мотивации персонала, которая строится на «полезности» . форма работы с финансовой мотивацией персонала по структуре юридических лиц: . . Форма работы с финансовой мотивацией персонала по структуре юридических лиц. .
. совершению действия. А под системой мотивации персонала – совершение работодателем тех или иных . анкетирование. Пошаговая работа по аудиту мотивации персонала может быть выстроена следующим образом . периодики (сайт, журналы, брошюры).О мотивации персонала можно также расспросить линейных менеджеров . методики; оценка состояния ЛНА, определяющих мотивацию персонала, в том числе их соответствие .
. в виду и долговременную прямую мотивацию персонала, которая выполняет ту же роль . культуры, участвующие в процессе формирования мотивации персонала, в различной степени поддаются непосредственному . зрения формирования глубинных основ долговременной мотивации персонала (см. соответствующую литературу [например, 3 . в целом на средства оперативной мотивации персонала, имеющиеся в распоряжении менеджера, с .
. . 3. Организовать систему развития и мотивации персонала с оценкой окупаемости вложенных средств .
Мотивация персонала – это важнейшее условие успеха организации. . вклад в достижение поставленных целей. Мотивация персонала – это важнейшее условие успеха организации . сотрудников любыми возможными способами. Поэтому мотивация персонала на предприятии, мотивация эффективного труда . мера очень эффективно действует на мотивацию персонала. После успешного завершения испытательного срока .
. руководителя, сталкивался с проблемой денежной мотивации персонала. Сотрудники либо просят повышения зарплаты . руководителя, сталкивался с проблемой денежной мотивации персонала. Сотрудники либо просят повышения зарплаты .
. ? — Определенно с создания системы мотивации персонала, где у каждого сотрудника есть .
. 125 форм и методов нематериальной мотивации персонала. Эта информация не взята из . особенно, публичная — повышает уровень нематериальной мотивации персонала на 101%. У меня был .
. . Их обязанности включают разработку системы мотивации персонала, а также нормативной и регламентирующей . и оценки персонала; — разработка системы мотивации персонала; — контроль ведения кадрового делопроизводства; — разработка .
. новых рынков, модернизация, изменение системы мотивации персонала, изменение системы скидок. То есть . расходование денежных средств. 3. Повышение мотивации персонала. Во-первых : потому, что каждый .
. чаще российские компании для дополнительной мотивации персонала внедряют корпоративные пенсионные программы. Поскольку . чаще российские компании для дополнительной мотивации персонала внедряют корпоративные пенсионные программы. Поскольку . сотрудника и, таким образом, дополнительная мотивация персонала. Пенсионная программа может финансироваться самим .
. кадрового голода, поиска дополнительных средств мотивации персонала, инструментов привлечения профессионалов. Сегодня актуальной . кадрового голода, поиска дополнительных средств мотивации персонала, инструментов привлечения профессионалов. Сегодня актуальной . труда, нематериальной и дополнительной материальной мотивации персонала. Что касается юридических вопросов НR .
Четвертый принцип: Прозрачность и понятность системы вознаграждения
Система вознаграждения должна быть понятна сотруднику, т. е. важно, чтобы он смог просчитать, какие усилия должен приложить для достижения данного результата и какое вознаграждение получит. По теории ожиданий В. Врума если усилия сотрудника будут соответствовать вознаграждению, то он будет мотивирован на выполнение данной задачи или на достижение результата.
Если же сотрудник не сможет посчитать, какое вознаграждение получит, из-за сложности его расчета, отсутствия четких и понятных для него критериев оценки и ее субъективности со стороны руководителя, то вряд ли он будет заинтересован в том, чтобы прилагать максимум усилий для выполнения стоящих перед ним целей и задач.
Скорее всего, такой сотрудник будет работать на среднем уровне своих возможностей.
Вроде бы простые, элементарные истины, но в наших российских компаниях все еще бывают ситуации, когда размер премирования зависит от субъективной оценки руководителя или его настроения. А у сотрудников порой нет ясности не только в том, как нужно выполнить задание, но и что от них требуется, чтобы руководитель был удовлетворен их работой, а они получили адекватное вознаграждение.
В таком случае сотрудник, даже если он этого хочет, вряд ли знает, как изменить свое поведение, чтобы получить большее вознаграждение.
Таким образом, если вы хотите получить мотивированного сотрудника, система вознаграждения должна быть понятной и прозрачной.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
Пятый принцип: Справедливость системы оплаты труда
Пятый принцип: Справедливость системы оплаты труда Согласно теории справедливости А. Смита, вознаграждение должно быть справедливым: недопустима ситуация, которая часто встречается в наших компаниях, когда вновь пришедшему сотруднику за выполнение тех же самых функций
Седьмой принцип: Своевременность выплаты вознаграждения
Седьмой принцип: Своевременность выплаты вознаграждения Должны быть установлены определенные и известные всем сроки выплаты как постоянной, так и переменной части зарплаты. Если вы задерживаете выплату переменной части ЗП, то тем самым не только снижаете мотивацию
Двенадцатый принцип: Соответствие системы компенсации корпоративной культуре
Двенадцатый принцип: Соответствие системы компенсации корпоративной культуре Система компенсации должна соответствовать корпоративной культуре компании, ее ценностям.Если вы провозглашаете демократический стиль управления в компании, а топ-менеджеры авторитарно
Особенности внедрения системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП в российских компаниях
Особенности внедрения системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП в российских компаниях Рассмотрим пример вознаграждения, установленного на основе взаимосвязи с ССП, для российской производственно-торговой компании.Для каждой цели было разработано по два-три
7. Поддержание высокой эффективности рабочей силы. Определение системы вознаграждения персонала. Увольнение
7. Поддержание высокой эффективности рабочей силы. Определение системы вознаграждения персонала. Увольнение Следующий этап управления ЧР – оценка деятельности работников и ее результатов. Оценка деятельности – это процесс определения того, насколько хорошо работники
Если люди разные и у них разная мотивация, должны быть разными и системы вознаграждения
Если люди разные и у них разная мотивация, должны быть разными и системы вознаграждения Мы привыкли к разнообразным контрактам на любом рынке, кроме рынка труда. Стандартные контракты, вполне приемлемые в контексте массового производства, едва ли годятся, когда компания
Глава 5 Понятность послания
Глава 5 Понятность послания Я часто вспоминаю интересную ситуацию. Подхожу как-то раз к одному торговому центру, а там на двери в самом заметном месте сияет объявление с текстом: ВНИМАНИЕ. Все отделы 2-го этажа находятся на 3-м этаже. Представляете, какое логическое
Какой принцип требует обеспечения прозрачности и достижимости условий получения вознаграждения
Второй компонент эффективной системы оплаты труда — дополнительные выплаты — должен побуждать людей применять свои знания и навыки во благо организации. В каком соотношении использовать базовую и дополнительную формы оплаты, от каких факторов должны зависеть их размеры, какие ограничения следует иметь в виду?Естественно, и базовая ставка может учитывать вклад персонала в достижение целей компании, но этот подход чаще всего будет оказывать намного меньшее мотивационное воздействие, чем если использовать еще и дополнительное стимулирование. Особенно это касается персонала, непосредственно создающего потребительскую стоимость: специалистов по работе с клиентами, продавцов, маркетологов, производственников. При оплате труда бухгалтеров, администраторов и других сотрудников, выполняющих поддерживающие функции, предпочтение, как правило, отдается базовой ставке. Кроме того, и технически использовать базовую ставку в качестве метода стимулирования довольно трудно: ее размер не может варьировать в широких пределах (в то время как премии или бонусы могут более чем в 2 раза превосходить базовую ставку).
Эти очевидные вещи иногда оказывается достаточно трудно реализовать. Эффективность дополнительного вознаграждения зависит от множества факторов, основные из них:
прозрачность и четкость,
увязка с результатами работы компании,
своевременность,
публичность,
достижимость,
оптимальное соотношение индивидуального и группового стимулирования, используемых для разных форм организации бизнеса.Прозрачность и четкость системы
Сотрудник должен видеть прямую зависимость между своей повседневной деятельностью и возможностью получить достойное вознаграждение. Для этого используют оценочные индикаторы, которые служат не только ориентиром для работника (чего я должен достичь, что от меня ожидают), но и делают систему вознаграждения абсолютно прозрачной. Работник будет знать, что если он достигнет показателей А, В, С как минимум на 90% и успешно пройдет аттестацию на соответствие предъявляемых к нему требований, то он может рассчитывать на премию в размере 150% от суммы оклада.
Работник должен четко знать, на какую сумму он может рассчитывать. Незнание недопустимо с точки зрения мотивирующего воздействия вознаграждения. Рассмотрим пример. Одна торговая компания приняла решение поощрить высокие результаты работы двух региональных представителей, выплатив им премиальные в размере 150% от базовой ставки. Один из них был весьма польщен признанием его заслуг: он поднялся еще на одну ступеньку по уровню доходов и утвердился во мнении, что пользуется уважением и ценится руководством. Его коллега испытывал противоположные чувства: был разочарован, так как с его точки зрения он проделал огромную работу, за которую на предыдущем месте он мог бы рассчитывать как минимум на двойной оклад. Таким образом, выплата вознаграждений в отсутствие информированности о принятых правилах премирования (или в отсутствие самих правил — руководство платит столько, сколько считает нужным или возможным в данный момент) привела к прямо противоположным результатам. Первый специалист ощущает уверенность в себе и в правильности своих действий (а он может и заблуждаться — компания могла ограничиться лишь минимально возможным размером премиальных), в то время как второй считает, что его положение в организации серьезно пошатнулось и ему стоит подыскивать новую работу.
Поэтому необходимо не только четко увязывать размер премии и базовой ставки, но и доводить это до сведения персонала. В таблице 1 приведено решение аналогичной задачи, предложенное консультантами УЦППП одному из клиентов — крупному украинскому банку.
Таблица 1. Определение размера премиальных для различных должностных групп
Итак, менеджер более высокого ранга получает премию большую по размеру, чем «нижние чины». Это стандартная тенденция, хотя нельзя не согласиться с тем, что в некоторых организациях первоклассный технический специалист делает для преуспевания компании больше, чем первоклассный менеджер (например, талантливый программист или специалист по продажам).
И все же в 30% американских корпораций, входящих в Fortune 500, существует весьма существенный разрыв между вознаграждением, получаемым работниками высшего управленческого звена и рабочими. Соотношение между заработком директора и неквалифицированного рабочего в этих компаниях составляет 40:1.
Следует иметь в виду, что однажды завышенное вознаграждение может сформировать у сотрудника новый, более высокий уровень притязаний к вознаграждению, порой, за тот же самый труд, что и обычно. Психологи не рекомендуют снижать этот сформированный «порог» материального стимулирования, каким бы высоким он ни был.
Увязка с результатами работы компанииНелогично продолжать выплачивать премии, когда компания оказалась в сложном финансовом положении. Так же ошибочно завышать дополнительные выплаты абсолютно всем, когда компания успешно заканчивает финансовый год. Проиллюстрировать эти положения можно следующим примером. Результаты работы специалиста были довольно посредственны, но так как итоги года оказались для организации весьма благоприятными, он получил высокую премию. Его реакцию можно легко представить: «Повезло мне: работаю, не напрягаясь, и при этом весьма преуспеваю».
Увязка может быть достигнута, если каждый раз при определении размера премиального фонда учитывать, с одной стороны, выполнение компанией неких заранее установленных показателей, а с другой — финансовые возможности компании (например, с помощью коэффициента выполнения компанией заданных показателей эффективности: значение к в приведенной ниже расчетной формуле). Правильное соотнесение размера вознаграждения сотрудников с результатами деятельности всей компании позволит консолидировать и направить в единое русло усилия всей организации. В качестве примера можно привести украинский банк, решивший предоставить большую свободу своим филиалам при условии, что курс всех филиалов и центрального офиса — единый. Разработанная система мотивации для филиалов привела к улучшению показателей деятельности всего банка. Расчетная формула премиального фонда банка выглядела следующим образом:
Премиальный фонд = k x е Должн.окладi-работника x %целевой премииi-работника x рейтинг эффективностиi-работника
% целевой премии — максимально возможная доля должностного оклада (см. табл.1);
рейтинг эффективности — комплексный показатель достижения работником поставленных перед ним целей (например, в рассматриваемом случае при 100%-ном достижении сотрудником всех 5-ти индикаторов и неблагоприятном внешнем воздействии рейтинг эффективности для него устанавливается на максимально возможном уровне и составляет 1,2);
k — коэффициент выполнения банком (филиалом) целевых показателей. При этом k для филиала рассчитывался по формуле:
k = kбанкаx0,25 + kфилиалаx0,75
То есть четверть премиального фонда филиала определяется достижениями банка, а три четверти — достижениями филиала. Такой подход позволил заинтересовать персонал филиалов как в результатах собственной деятельности, так и в результатах деятельности всего банка.
Своевременность
Лучшее воздействие будет оказывать премия, последовавшая непосредственно после совершения вознаграждаемого действия или сразу после достижения требуемого результата. Ежемесячные премии лучше, чем ежеквартальные, а квартальные лучше годовых.
Так, например, переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда объясняется, прежде всего, необходимостью соблюдения принципа минимизации разрыва между действием и его оплатой. Кроме того, это позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитает «лучше меньше, но сразу».
В качестве оригинального примера своевременной выплаты дополнительного вознаграждения можно привести следующий. Одно из успешных предприятий, столкнувшись со значительным сокращением объемов продаж одного из видов продукции, продолжавшимся в течение нескольких месяцев, было вынуждено принять решение о немедленной остановке производственной линии и серьезно задуматься, настолько ли бесперспективна эта продукция. Директор (в прошлом главный инженер, стоявший у истоков производства этого продукта) предложил такой эксперимент: за каждую проданную в следующем месяце единицу продукции специалист или региональный представитель тут же получает банкноту в $¬10. Программа имела успех — продажи достигли первоначального уровня. Более того, на протяжении «выигранного» времени маркетологам удалось найти новый рынок для этой продукции ( подвергшейся незначительной модернизации).
Неудачным примером с точки зрения своевременности можно назвать достаточно распространенный подход, известный как «участие в прибылях» — когда по итогам отчетного периода часть прибыли компании распределяется между ее персоналом в форме премий. Чаще всего премии выплачиваются либо раз в год, либо раз в квартал. А длительный период времени, в течение которого сотрудникам приходится ожидать вознаграждения, несомненно снижает его мотивирующее воздействие. И все же в большей степени это относится к крупным и средним компаниям (численностью более 50 человек). В небольших организациях, работающих в наукоемких отраслях с жесткой конкуренцией, а также в быстрорастущих организациях этот подход зарекомендовал себя как достаточно эффективный. Схемы участия в прибыли хорошо воспринимаются менеджерами и специалистами высокого уровня, поскольку их решения и действия значительно влияют на результаты работы компании. И если большинство систем вознаграждения направлены на признание и выделение индивидуальных качеств и достижений сотрудников, то «участие в прибылях» — на признание взаимных интересов, когда работники реально заинтересованы в экономическом успехе своего работодателя.
ПубличностьСтимулирующее воздействие вознаграждения намного слабее, если о вознаграждении никому не известно. Хотя это и кажется очевидным, но в некоторых ситуациях может возникнуть вопрос о внутренней справедливости, нарушение которой, особенно в нашей системе, может отрицательно влиять на внутрикорпоративный климат. Например, организации требуются специалисты, которые реанимировали бы финансовую функцию. Предприятие находится в районном центре и квалифицированных специалистов здесь найти крайне трудно. Выход — пригласить столичного высокооплачиваемого профессионала. Можно себе представить, как будет воспринят специалист со всеми атрибутами обеспеченности. По меньшей мере ему обеспечены «палки в колеса», и каким бы профессионалом он ни был, выполнить поставленную задачу в одиночку не сможет. Еще одна стандартная ситуация: руководителю во что бы то ни стало нужен рост объемов продаж и он приглашает нового сотрудника с его клиентской сетью на «тысячу у.е.», в то время как все получают по «сто у.е.». Таким образом создаются предпосылки для конфликтной ситуации: новый специалист не может нормально работать в коллективе, а старые сотрудники не хотят мириться с таким неравенством в оплате. Для разрешения подобных ситуаций размеры вознаграждения либо не разглашаются, либо создается «видимость» равных возможностей: нового сотрудника приглашают на зарплату, близкую к средней базовой ставке в компании, а оставшуюся часть оговоренного вознаграждения выплачивают ему в виде премии или иного поощрения (личный автомобиль, ежегодная бесплатная путевка). При этом вознаграждение должно быть привязано к конкретному показателю/группе показателей, за достижение которых оно и выплачивается. Тогда премии будут рассматриваться как заслуженное вознаграждение за достигнутые результаты и стимулировать сотрудников «за сто у.е.».
Стоит отметить, что неравенство внутри организации — это не всегда отрицательная тенденция. Опыт внедрения различных систем оплаты труда, особенно в торговых компаниях, показывает, что мерилом их успешности является расслоение на богатых и бедных. Одни сотрудники, оценив возможность заработать, начинают проявлять активность и «богатеть», другие — критикуют новую систему и рассуждают о несовершенном устройстве мира вообще и их фирмы в частности, предлагая при этом «по справедливости» перераспределить клиентов, ведь «из-за этих буржуев нам теперь нечем кормить семью». Руководители не должны реагировать на подобные провокации, ведь опыт показывает, что «коллективизация» и «раскулачивание» приводят к тому, что организация становится бедной.
ДостижимостьЛюди должны понимать, что у них есть реальная возможность получить вознаграждение. Так же как Нобелевская премия служит стимулом лишь для ведущих ученых с мировым именем и никак не вдохновляет на подвиги остальных, так и обещание огромных премиальных не будет стимулом для персонала, если за этим будут стоять «заоблачные» цели. Ясно, что «заоблачность» в каждом случае разная. Цель «получить сертификат ISО 9001:2000 в течение 2-х месяцев» для небольшой киевской консалтинговой компании — вполне реальна, в то время как для элеватора в райцентре — абсурдна.
Индивидуальное стимулирование
Индивидуальное стимулирование используется, как правило, организациями, где поставлена задача концентрации усилий на первоочередном достижении краткосрочных целей.
В качестве примера индивидуального стимулирования можно привести популярный в нашей стране подход — выплата комиссионных. Как правило, это формализованная программа премирования, где размер вознаграждения увязан с достижением определенного объема продаж. Сразу следует оговориться, что такая система в большинстве случаев неэффективна, так как не способствует достижению общих финансовых показателей компании. Причина в том, что таким образом стимулируются усилия персонала по привлечению новых клиентов в ущерб удержанию старых, порой имеющих стратегическое значение для компании, либо в ущерб обучению. То есть выделяется только один, самый важный с точки зрения руководства показатель — в данном случае объем продаж, а остальные показатели эффективного бизнеса остаются в тени. К примеру, собственник одного украинского предприятия поставил перед менеджментом цель увеличить продажи в 1,5 раза в течение года. Было также оговорено, что переменная составляющая их заработной платы будет напрямую зависеть от достижения этой цели (это была солидная сумма). Топ-менеджеры восприняли слова слишком буквально — они отдали приказ «продавать все и всем», а сами отправились в командировки подписывать договоры с крупными заказчиками. Если добавить, что действие развивалось в период серьезных организационных преобразований, результат был неадекватен ожидаемому. Мало того, что не оправдали себя большие затраты на организационные изменения (активизация усилий всех и вся в области продаж привела к приостановке процесса изменений), в итоге не был достигнут даже плановый показатель объема продаж. В то время как руководство подписывало соглашения с прямыми клиентами — крупными производственными компаниями, отдел продаж заключил несколько крупных бартерных сделок с посредниками, которые смогли перехватить клиентов этой компании, предложив им более выгодные финансовые условия. Таким образом, неправильно выбранный подход и некорректная постановка задачи отрицательно сказались на финансовых результатах деятельности компании.
Комиссионные торговым агентам — еще один проблемный метод индивидуального стимулирования. Торговые агенты, как правило, имеют только переменную часть зарплаты — по сути «сидят на проценте от продаж«. Каким образом можно воздействовать на эту группу сотрудников, направляя их усилия в нужное для компании русло? Решением может быть варьирование получаемого агентом процента от продаж в зависимости от выполнения поставленных перед ним плановых показателей либо от того, придерживается ли он в своей работе принятых принципов работы с клиентами (например, только прямые продажи, обязательное получение отзыва клиента о поставленной продукции, фиксирование и обслуживание жалоб и т.д.).
Групповое стимулирование
Акцент только на индивидуальное стимулирование не подходит процессно-ориентированным компаниям, в основе работы которых — не отдельные операции, а процесс, где результат достигается благодаря усилиям группы (команды) и где особо важное значение имеют горизонтальные коммуникации. Акцент на индивидуальном стимулировании создаст в таком коллективе излишнюю конкурентную среду, и это может отрицательно сказаться на сотрудничестве, эффективности внутренних коммуникаций, передаче опыта и знаний.
Именно поэтому вознаграждаться должно достижение целей, поставленных перед всей группой, ее вклад в достижение общекорпоративных целей, усилия сотрудников по налаживанию эффективной работы команды и т.п. До сведения персонала доводится, что компании важно не столько то, как работает каждый конкретный человек, сколько то, достигается ли цель всего бизнес-процесса (то есть насколько эффективно работает группа специалистов, задействованных в данном процессе). А так как группа специалистов — совсем не обязательно один отдел, коллективное стимулирование способствует разрушению барьеров между подразделениями, объединению усилий людей, обмену разнообразными знаниями и навыками, необходимыми для достижения целей бизнеса.
Команды и рабочие группы могут быть разного размера (зависит от сложности процесса), однако следует помнить, что чем большее по размеру подразделение охватывается коллективной системой вознаграждения, тем меньше будет воздействие мотивационного аспекта. Кроме того, коллективную систему оплаты труда можно объединить с индивидуальной: например команда достигла максимально возможного рейтинга эффективности (это было установлено по заранее сформулированным индикаторам/показателям), что соответствует 3000 грн. премиального фонда. Эта сумма может быть распределена внутри группы как по принципу «всем поровну», так и пропорционально вкладу каждого в достижение целей. И все же реально запустить такую систему на предприятии с численностью более 200 человек — очень трудоемкая задача. Необходимо, чтобы были описаны все процессы (входы/выходы, ресурсы/результаты, поставщики/клиенты. ), протекающие в организации, задействованный в каждом из них персонал, оценен вклад каждого в достижение результата, описан механизм «отображения» этого вклада через дополнительное материальное вознаграждение. Например, определен максимально возможный вклад, разработана система коэффициентов, оценивающих тот или иной вклад и т.д.
Материальное и нематериальное вознаграждение: что предпочестьПочему, собственно, речь идет только о материальных выплатах, ведь в странах с развитой экономикой все большее количество компаний постепенно сокращают долю материального стимулирования в виде выплачиваемой заработной платы и увеличивают нематериальные поощрения. В большинстве процветающих фирм заработная плата не превышает 70% общего дохода работника. В то же время для значительного числа украинских предприятий и фирм (то же можно сказать и об остальных странах СНГ) характерна более высокая доля денежного вознаграждения. Кто прав?
Считается, что по своей природе материальные и нематериальные формы стимулирования равноценны. Степень их воздействия будет зависеть от уровня развития экономики, традиций общественного строя, а также материального положения, пола и возраста каждого конкретного человека. Известно, например, что молодые предпочитают материальное стимулирование.
В нашем обществе, где еще помнят о пустых лозунгах, порой несправедливых соцсоревнованиях, распределении благ в зависимости от положения в иерархии и других советских атрибутах стимулирования труда, сложно представить нематериальное вознаграждение как эффективный инструмент мотивации. Значит правы украинские менеджеры, делающие ставку на материальное стимулирование? Не всегда. Можно назвать ряд нематериальных стимулов, приемлемых нашим обществом: медицинское страхование и обслуживание, обучение, другие льготы. Кроме того, по мнению отечественных экспертов, в ближайшее десятилетие следует ожидать уравнивания (50/50) материальных и нематериальных стимулов по причине смены поколений и ожидаемого экономического развития страны. А пока наиболее актуальной проблемой остается эффективная организация материального вознаграждения персонала компании.
Таблица 2. Материальные и нематериальные формы стимулирования труда