Сколько существует правил по преодолению непредвиденных обстоятельств

Непредвиденные обстоятельства

Читайте все накопления сайта по своему профилю, начиная с 2010 г.
Для этого оформите комплексную подписку на выбранный журнал на полугодие или год, тогда:

• его свежий номер будет ежемесячно приходить к вам по почте в печатном виде;
• все публикации на сайте этого направления начиная с 2010 г. будут доступны в течение действия комплексной подписки.

А удобный поиск и другая навигация на сайте помогут вам быстро находить ответы на свои рабочие вопросы. Повышайте свой профессионализм, статус и зарплату с нашей помощью!

Рекомендовано для вас

Законные проценты: практика применения

В середине прошлого года в ГК РФ появилась новая статья 317.1 «Проценты по денежному обязательству». Ее применение сразу вызвало множество вопросов у представителей юридического сообщества. Например, можно ли одновременно применить данную статью и ст. 395 ГК РФ о процентах за пользование чужими денежными средствами? Мы проанализировали практику применения новой статьи и нашли ответы на самые актуальные вопросы.

Анна Полетаева
ведущий юрисконсульт ООО «Оптимус-Мед»

Как быть с валютными кредитами?

Предпринимателям, которые пользуются услугами инкассаторов важно знать, что организации, занимающиеся инкассацией, обычно предлагают заключить договор по своей типовой форме. Однако она, чаще всего, содержит немало невыгодных для клиента условий. Это и ограничение ответственности инкассаторской организации, и установление платы за отказ клиента от договора, и упрощенное подтверждение факта оказания услуг. А между тем сама инкассаторская организация может не иметь достаточную оснащенность средствами охраны, что ведет к риску утраты ценностей клиента. Выясним, какие нюансы необходимо ­учитывать, ­подписывая договор на инкассацию.

Александр Бычков
директор юридического департамента ООО «Пимпэй Касса»

Какие из банковских комиссий являются незаконными?

Не секрет, что некоторые банки взимают со своих клиентов различные комиссии, как говорится, за каждый чих. Практика показывает, что жадность отдельных банков переходит все границы, и недовольные клиенты идут в суд, чтобы оспорить незаконные комиссии. Но за что на самом деле банк вправе взимать плату с клиентов, а за что – нет? Из статьи вы узнаете ответ на этот вопрос.

Александр Росиков
начальник юридического департамента ООО «Барристер плюс»
Показать больше

Как поступить, если арендатор оставил имущество?

Бизнесмены, у которых основной вид деятельности связан со сдачей в аренду недвижимости, нередко сталкиваются с ситуацией, когда у арендатора возникают финансовые сложности и он не в силах оплачивать арендную плату. Поговорим о том, как коммерсанту в этом случае лучше себя вести, и постараемся дать несколько советов, позволяющих снизить риски для арендодателя от обращения оставленного арендатором имущества в свою пользу.

Сергей Зуев
корпоративный консультант МКА «Калинин, Трач и Партнеры»

Некоторые практические вопросы отправки претензий

Представляем вашему вниманию статью победителя конкурса «Профессиональное братство в действии», посвященную вопросам, которые могут возникнуть у предпринимателей при отправке претензии контрагенту, не выполняющему обязательства по договору.

Соколова Галина
патентный поверенный РФ № 1460

Особенности договора аренды торговых площадей

Зачастую договор аренды по своему объему может сравниться с небольшой книгой. Немудрено, что предпринимателю трудно сориентироваться в таком количестве страниц, когда нужно не только прочитать информацию, но и проанализировать ее. Бывает, что предприниматель просто наудачу ставит свою подпись под соглашением. Вот тут и начинаются сюрпризы. Арендодатель, как опытный охотник, расставляет по тексту немало хитрых ловушек для арендатора. Например, вы решили кардинально поменять сферу деятельности, потому что в данный момент работаете в убыток. Однако оказывается, что подписанный вами договор запрещает «самоуправство». Таким образом вы попали в зависимость от мнения собственника торгового центра. Кроме того, вы должны понимать, что приложения к договору тоже являются его частью, поэтому их нужно внимательно изучать. Автор поможет разобраться в условиях договора, предупредит о возможных ловушках и посоветует формулировки, выгодные вам.

Сергей Россол
корпоративный консультант МКА «Калинин, Трач и партнеры»

Протокол разногласий к гражданско-правовому договору

В статье рассмотрены случаи, когда необходимо составлять протокол разногласий, его отличия от дополнительного соглашения и приложения к договору, приведен образец протокола разногласий и протокола согласования разногласии. Кроме того, мы поговорим о последствиях, к которым приводит оставление протокола разногласий без внимания.

Сколько существует правил по преодолению непредвиденных обстоятельств

Форма 5 (Реестр непредвиденных обстоятельств)

В форме 5 указываются предусмотренные частью 14 статьи 16 Федерального закона N 185-ФЗ связанные с личностью переселяемых граждан обстоятельства (далее — непредвиденные обстоятельства), являющиеся исключительными причинами того, что переселение указанных граждан не завершено в срок, предусмотренный пунктом 9.10 части 1 статьи 14 и частью 14 статьи 16 Федерального закона N 185-ФЗ.

В соответствии с частью 14 статьи 16 Федерального закона N 185-ФЗ к непредвиденным обстоятельствам относятся:

1) Обстоятельства, связанные со сроками принятия и оформления права на наследство в отношении жилого помещения в аварийном многоквартирном доме, включенном в программу переселения (далее — открытие наследства и оформление права на наследство).

2) Неизвестность места пребывания гражданина, переселяемого из аварийного жилищного фонда в рамках программы переселения (далее — неизвестность места пребывания гражданина).

3) Наличие судебного спора о выселении гражданина из жилого помещения по основаниям, предусмотренным пунктом 1 статьи 85 Жилищного кодекса Российской Федерации, или судебного спора, связанного с изъятием жилого помещения у собственника по основаниям, предусмотренным статьей 32 Жилищного кодекса Российской Федерации.

Под данную категорию непредвиденных обстоятельств не подпадают следующие ситуации:

имеется вступившее в законную силу и принятое в пользу гражданина решение суда первой инстанции,

имеется определение суда апелляционной инстанции, оставляющее в силе решение суда первой инстанции в пользу гражданина, или разрешающее спор по существу в пользу гражданина, или определение суда кассационной инстанции, которым закончилось дело в пользу гражданина.

Под решением в пользу гражданина понимается судебное постановление:

— об отказе в удовлетворении иска муниципального образования к гражданину-нанимателю о выселении, гражданину-собственнику жилого помещения об изъятии жилого помещения.

Наличие судебных споров по иным основаниям (например, споров о признании недействительными решений о признании многоквартирных домов аварийными и подлежащими сносу или реконструкции, споров о признании недействующими региональных адресных программ, споров между муниципальными и государственными заказчиками строительства многоквартирных домов с подрядными организациями, споров по искам граждан к муниципальным образованиям о предоставлении жилых помещений) не является непредвиденным обстоятельством.

4) Другие обстоятельства, связанные с личностью гражданина, в частности:

находящееся на рассмотрении в суде заявление о признании гражданина недееспособным, или не назначен опекун;

участие гражданина в боевых действиях, выполнение задач в условиях чрезвычайного или военного положения, а также в условиях военных конфликтов.

Обязательным признаком любых непредвиденных обстоятельств является то, что они служат единственной причиной того, что переселение указанных граждан не завершено в срок, предусмотренный пунктом 9.10 части 1 статьи 14 и частью 14 статьи 16 Федерального закона N 185-ФЗ.

Перечисленные выше обстоятельства не могут быть квалифицированы в качестве «непредвиденного обстоятельства», если наряду с ними имеются иные причины, препятствующие переселению гражданина, в частности, муниципальное образование еще не приобрело право собственности на жилое помещение, которое планируется предоставить гражданину в рамках программы переселения.

Указанным в пунктах 1 — 4 непредвиденным обстоятельствам присваиваются следующие статусы:

Открытие наследства и оформление права на наследство:

— открыто наследство (статус присваивается при наличии свидетельства о смерти гражданина, являвшегося собственником помещения, из которого он подлежал переселению, но наследственное дело не заведено);

— заведено наследственное дело;

— в суде имеется спор о праве на наследство (жилое помещение), в том числе о восстановлении срока на принятие наследства, об установлении факта принятия наследства и др. (номер дела, наименование суда):

— на рассмотрении в первой инстанции;

— на рассмотрении в апелляционной инстанции;

— на рассмотрении в кассационной инстанции;

— выдано свидетельство о праве на наследство (за исключением выморочного имущества);

— вступило в законную силу решение суда, в котором признано право гражданина на наследство на жилое помещение.

В случае, если прошло более 9 месяцев после начала непредвиденных обстоятельств, связанных с вступлением граждан в наследство, необходимо пояснить причины, по которым не завершены мероприятия по переселению (например, наследник не подал полный комплект документов нотариусу, не получил свидетельство о праве на наследство и др.).

Неизвестность места пребывания гражданина:

— направлено обращение и получено подтверждение из уполномоченного органа о наличии непредвиденного обстоятельства.

Судебный спор о выселении гражданина из жилого помещения по основаниям, предусмотренным пунктом 1 статьи 85 Жилищного кодекса Российской Федерации, или судебный спор, связанный с изъятием жилого помещения у собственника по основаниям, предусмотренным статьей 32 Жилищного кодекса Российской Федерации:

— решение принято в пользу МО, срок подачи апелляционной жалобы (1 месяц) не истек и судебный спор не имеет статуса «на рассмотрении в апелляционной инстанции»;

— решение принято в пользу гражданина, срок апелляционной жалобы (1 месяц) не истек и судебный спор не имеет статуса «на рассмотрении в апелляционной инстанции»;

— решение в пользу МО вступило в силу;

— решение в пользу гражданина вступило в силу.

Статус «решение в пользу гражданина вступило в силу» не является статусом, характеризующим наличие непредвиденного обстоятельства. Данный статус означает, что ранее имевшееся «непредвиденное обстоятельство» прекращено, поскольку принятие судом решения в пользу гражданина означает, что кроме причин, связанных с личностью гражданина, невыполнение мероприятий по переселению было обусловлено причинами, связанными с действиями или бездействиями органа местного самоуправления.

— решение в пользу МО не обжалуется, но срок (6 месяцев) на кассационное обжалование не истек;

— решение в пользу гражданина не обжалуется в кассационной инстанции (не имеет статус «на рассмотрении в кассационной инстанции»).

Статус «решение в пользу гражданина не обжалуется в кассационной инстанции (не имеет статус «на рассмотрении в кассационной инстанции»)» не является статусом, характеризующим наличие непредвиденного обстоятельства. Данный статус означает, что ранее имевшееся «непредвиденное обстоятельство» прекращено, поскольку принятие судом решения в пользу гражданина означает, что кроме причин, связанных с личностью гражданина, невыполнение мероприятий по переселению было обусловлено причинами, связанными с действиями или бездействиями органа местного самоуправления.

— решение в пользу МО;

— решение о направлении на рассмотрение по первой инстанции;

— решение в пользу гражданина.

Статус «решение в пользу гражданина» не является статусом, характеризующим наличие непредвиденного обстоятельства. Данный статус означает, что ранее имевшееся «непредвиденное обстоятельство» прекращено, поскольку принятие судом решения в пользу гражданина означает, что кроме причин, связанных с личностью гражданина, невыполнение мероприятий по переселению было обусловлено причинами, связанными с действиями или бездействиями органа местного самоуправления.

Форму 5 (Непредвиденные обстоятельства) заполняют следующим образом:

в графе 1 указывается порядковый номер аварийного многоквартирного дома, помещения в котором не расселены в связи с непредвиденными обстоятельствами;

в графе 2 указывается адрес аварийного многоквартирного дома;

в графе 3 указывается номер жилого помещения (квартиры), расселение которого не завершено в связи с непредвиденными обстоятельствами;

в графе 4 указывается общая площадь жилого помещения (квартиры), указанного в графе 3;

в графе 5 указывается количество граждан, проживающих в жилом помещении (квартире), указанном в графе 3;

в графе 6 указывается планируемый способ переселения граждан из жилого помещения (квартиры), указанного в графе 3 (поле не заполняется в разделе «Иные программы субъекта РФ, в рамках которых не предусмотрено финансирование за счет средств Фонда);

в графе 7 указываются основания, по которым жители не переселены из жилого помещения (квартиры), указанного в графе 3;

в графе 8 заполняется наименование документа, подтверждающего возникновение непредвиденного обстоятельства, с указанием номера такого документа либо номера судебного дела, если непредвиденным обстоятельством является судебный спор;

в графе 9 заполняется дата документа, указанного в графе 8;

в графе 10 заполняется текущий статус непредвиденного обстоятельства, указанного в графе 7;

в графе 11 заполняется наименование документа, подтверждающего статус непредвиденного обстоятельства, с указанием номера такого документа либо номера судебного дела, если непредвиденным обстоятельством является судебный спор;

в графе 12 заполняется дата документа, указанного в графе 11;

в графе 13 указывается адрес построенного и введенного в эксплуатацию МКД, в котором приобретены и оформлены в собственность муниципального образования жилые помещения (поле не заполняется в разделе «Иные программы субъекта РФ, в рамках которых не предусмотрено финансирование за счет средств Фонда).

Если на территории субъекта Российской Федерации отсутствуют жилые помещения в аварийных многоквартирных домах, переселение граждан из которых не завершено по причине наличия непредвиденных обстоятельств, то форма 5 не предоставляется.

Восемь шагов по созданию плана действий в непредвиденных обстоятельствах

План действий в непредвиденных обстоятельствах является резервной стратегией команды или организации. В нём должно быть детально прописано, что следует делать, если неожиданные события выбьют вас из привычного ритма — например, если вы потеряете ключевого клиента или если ваше программное обеспечение не будет работать более трёх часов. Получите пошаговые инструкции по созданию эффективного плана действий в непредвиденных ситуациях, чтобы в случае таких неожиданностей вашей команде было проще вернуть работу в нормальное русло.

Никому не хочется, чтобы основной план провалился. Но иметь хорошо проработанный план Б — лучший способ быть готовым к любой ситуации. Если у вас есть полноценный резервный план, вы сможете эффективно реагировать на непредвиденные события и возвращаться к нормальному функционированию в кратчайшие сроки.

План действий в непредвиденных ситуациях является набором превентивных мер, позволяющих справиться с негативным развитием событий и обеспечить непрерывность бизнес-процессов. Из этой статьи вы узнаете, как создать такой план и сформировать стратегии восстановления, чтобы компания работала без перебоев.

Что такое план действий в непредвиденных ситуациях?

Бизнес-план действий в непредвиденных ситуациях — это стратегия, определяющая, как ваша организация будет реагировать на важные или критические для бизнеса обстоятельства, которые существенно влияют на её работу. При правильном подходе такой план позволит снизить риски и помочь компании вернуться к деятельности в штатном режиме в кратчайшие сроки.

Вы наверняка слышали о планах действий в случае стихийных бедствий — предприятия и государства обычно создают такие планы для ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций, таких как наводнения, землетрясения и ураганы.

Но планы работы в непредвиденных обстоятельствах так же важны и для бизнес-рисков. Например, можно сформировать план действий, предпринимаемых в случае слияния ваших основных конкурентов или потери своего ключевого клиента. Подобный план можно создать и для менее существенных событий, которые, тем не менее, окажут существенное влияние на бизнес — например, что делать, если программное обеспечение, которым вы пользуетесь для ведения дел, будет недоступно в течение более трёх часов.

Разница между планом действий в чрезвычайных обстоятельствах для бизнеса и планом управления рисками проекта

Управление рисками проекта — это процесс определения, отслеживания и работы с рисками на уровне проекта. Начинать управлять рисками проекта следует уже на стадии его планирования, чтобы хорошо подготовиться к ним. В рамках этой работы необходимо создать реестр рисков, в котором потенциальные риски будут регистрироваться и отслеживаться. В случае возникновения риска, призвав на помощь реестр рисков, можно будет провести необходимую работу по его устранению.

План действий компании в непредвиденных обстоятельствах похож на план управления рисками проекта тем, что он также помогает выявлять риски и устранять их. Однако в таком плане должны быть проработаны риски, затрагивающие множество проектов или даже разные отделы. Чтобы создать подобный план, необходимо определить риски, угрожающие всей компании и подготовиться к ним.

Восемь шагов для планирования действий в чрезвычайных обстоятельствах

Планы действий в непредвиденных обстоятельствах можно формировать на разных уровнях организации. Например, руководитель команды может создать такой план для своего коллектива или подразделения. Руководство же компании должно готовить планы работы в чрезвычайных обстоятельствах для ситуаций, которые могут затронуть всю организацию.

Создавая план действий в непредвиденных обстоятельствах, обязательно оцените вероятность наступления и серьёзность каждой угрозы. Затем, когда план (или планы) будет готов, согласуйте его со своим руководителем или главой подразделения. Благодаря этому в случае наступления негативного события ваша команда сможет сразу приступить к устранению угрозы, не дожидаясь одобрения необходимых действий сверху.

1. Составьте список рисков

Чтобы иметь возможность устранять риски, их сначала нужно определить. Начните с подготовки списка всех возможных угроз для своей компании. Не забывайте: есть разные уровни планирования действий в непредвиденных обстоятельствах — ту работу можно вести на уровне всей компании, подразделения или программы. Разрабатываемые планы должны соответствовать масштабу тех рисков, за снижение которых вы отвечаете.

Подготовка плана действий в непредвиденных обстоятельствах требует существенных усилий, поэтому проведите коллективное обсуждение с заинтересованными сторонами, чтобы определить и обсудить потенциальные риски. Если вы не уверены, кого следует привлечь к такому разговору, составьте карту анализа заинтересованных лиц, которая поможет определить круг нужных специалистов.

2. Взвесьте риски с точки зрения серьёзности влияния и вероятности возникновения

Нет нужды создавать план действий в отношении каждого отмеченного риска. Очертив круг рисков и потенциальных угроз, совместно с заинтересованными сторонами определите потенциальное влияние каждой из них.

Каждый риск нужно оценить по двум параметрам: серьёзность последствий в случае наступления, а также вероятность возникновения угрозы. На этапе оценки рисков присвойте каждому из них серьёзность и вероятность — рекомендуется использовать оценки «Высокая», «Средняя» и «Низкая».

3. Определите наиболее значимые риски

Согласовав серьёзность и вероятность каждой угрозы, совместно с заинтересованными лицами решите, на какие из них следует направить основное внимание. Например, наверняка следует подготовить план действий в отношении рисков, отличающихся высокой серьёзностью, наступление которых весьма вероятно, тогда как угрозы серьёзность и вероятность возникновения которых низки, можно пропустить.

Вместе с заинтересованными лицами вам нужно будет определить, где проходит граница. Например, что делать с не самыми страшными угрозами, вероятность возникновения которых весьма высока? И наоборот — как быть с очень серьёзными рисками, шансы наступления которых крайне низки?

Вот пример того, как может развиваться ситуация с рисками разных типов, а также возможный план действий в непредвиденных обстоятельствах для вашей команды:

• Высокая серьёзность и высокая вероятность или средняя серьёзность и высокая вероятность. Сформируйте полноценные планы действий на случай возникновения этих рисков. Позаботьтесь о наличии тщательно проработанного плата ликвидации последствий таких угроз, чтобы можно было в кратчайшие сроки восстановить нормальное функционирование бизнеса.
• Высокая серьёзность и средняя вероятность. Выработайте планы действий и для этих рисков. Хотя вероятность их наступления и ниже, они могут оказать существенное влияние на работу компании. Превентивное планирование на случай самого плохого развития событий поможет быстрее среагировать на непредвиденные обстоятельства.
• Высокая серьёзность и низкая вероятность. Для таких рисков тоже нужно составить планы действий. Вся разница состоит в том, кому следует предоставить эти планы по окончании работы над ними. Поскольку возникновение этих рисков маловероятно, поделиться этими планами следует с меньшим количеством сотрудников.
• Средняя серьёзность и средняя вероятность или низкая серьёзность и высокая вероятность. Рассмотрите возможность создания планов действий в отношении этих рисков. Возможно, в этом случае можно будет собрать не такую большую группу заинтересованных лиц или выбрать менее тщательный подход к процессу планирования. Но иметь план Б общего характера с описание того, что следует предпринять в случае возникновения определённых рисков — особенно если есть такая вероятность — это хорошая превентивная стратегия.
• Средняя серьёзность и низкая вероятность, низкая серьёзность и средняя вероятность или низкая серьёзность и низкая вероятность. Не создавайте планы действий в отношении этих рисков. Они навряд ли возникнут, а если это и случится, то не окажет существенного влияния на работу компании. Тем не менее, стоит периодически пересматривать серьёзность и вероятность таких рисков, потому что они могут измениться.

4. Создайте планы действий в непредвиденных обстоятельствах для самых значительных рисков

Создайте план действий в непредвиденных обстоятельствах в отношении каждого риска, который вы сочли важным. Опишите в нём сам риск и те действия, которые нужно будет предпринять коллективу в случае его возникновения. В каждом плане должны быть изложены все шаги, которые необходимо предпринять для возврата к нормальной работе.

В плане действий должна быть приведена следующая информация:

• События, при наступлении которых этот план будет приведён в действие
• Действия, которые нужно будет выполнить незамедлительно
• Список лиц, которых необходимо проинформировать и привлечь к работе
• Ключевые зоны ответственности, включая матрицу RACI, если это необходимо
• План-график реагирования (то есть то, что нужно сделать немедленно, а также действия, которые следует предпринять в дальнейшем)

Допустим, вы определили нехватку персонала как возможный и серьёзный риск. Это существенно повлияет на функционирование бизнеса, поэтому вам необходимо создать план действий, чтобы подготовиться к такому развитию событий. У каждого сотрудника в команде есть свой узкоспециализированный набор навыков, поэтому, если одновременно уволятся несколько человек, будет сложно справляться со всеми зонами ответственности. В плане действий, которые следует предпринять в подобном случае, должно быть указано, кто может взять на себя определённые процессы или проекты, пока не будет найдена замена уволившимся сотрудникам, или как улучшить документацию команды, чтобы предотвратить разрозненность навыков.

5. Согласуйте план действий в непредвиденных обстоятельствах

Обязательно проинформируйте руководство компании о плане и получите согласование предусмотренных в нём действий. Это особенно актуально при составлении планов на уровне команды или отдела. План действий на случай непредвиденных обстоятельств даёт команде возможность быстро реагировать на риск. Однако необходимо позаботиться о том, чтобы в нём были приведены правильные действия. Кроме того, предварительное одобрение позволит вам приводить план в действие с уверенностью, что вы на правильном пути, и без необходимости запрашивать согласование.

6. Распространите планы действий в непредвиденных обстоятельствах

Подготовив нужные планы, поделитесь ими с нужными сотрудниками. Убедитесь, что все знают, что вы планируете делать, чтобы если и когда наступит время действовать, все работали быстро и согласованно. Храните планы действий в непредвиденных ситуациях в едином источнике достоверной информации, чтобы все могли найти их при необходимости.

Создание проекта на платформе для управления работой — это отличный способ распространить план и сделать так, чтобы у всех было пошаговое руководство по приведению этого плана в действие.

7. Отслеживайте планы действий в непредвиденных обстоятельствах

Часто пересматривайте планы действий, чтобы поддерживать их в актуальном состоянии. Принимайте во внимание новые риски и новые возможности, например появление новых сотрудников в компании или изменения делового климата. Если к команде присоединяется новый руководитель, обязательно предоставьте ему на согласование ваши планы.

8. Создавайте новые планы действий в непредвиденных обстоятельствах по мере необходимости

Замечательно, если вы создали планы действий в чрезвычайных ситуациях для всех выявленных рисков, но не забывайте постоянно отслеживать новые угрозы. Если вы обнаружите новый риск с достаточно высокой серьёзностью или вероятностью, создайте новый план действий для этого риска. Кроме того, при пересмотре старых планов можно прийти к выводу, что некоторые из сценариев, которые вас когда-то беспокоили, вряд ли произойдут, или уже не будут иметь существенного влияния.

Распространённые подводные камни планирования действий в непредвиденных обстоятельствах (и как их избежать)

План действий в непредвиденных обстоятельствах является мощным инструментом, который поможет быстро восстановить нормальную работу компании. Чтобы процесс планирования на случай непредвиденных обстоятельств протекает гладко, остерегайтесь следующих проблем:

Недостаточная поддержка

Составление плана действий на случай непредвиденных обстоятельств занимает много времени, поэтому, прежде чем приступить к работе, обязательно заручитесь поддержкой руководства. Создавая план, постоянно согласовывайте его с заинтересованными лицами, чтобы наверняка учесть все основные риски и сформировать тщательно продуманный план действий. Это позволит получить поддержку и одобрение плана действий со стороны соответствующих руководителей.

Предубеждения против мышления в стиле «плана Б»

В культуре некоторых компаний нет места мыслям о плане Б. В них принято бросать все усилия на план А, надеясь на то, что он сработает. Но такой подход может поставить организацию под значительно более масштабную угрозу, чем при заблаговременной подготовке плана Б.

Рассматривайте его как ознакомление с прогнозом погоды перед тем, как отправиться в плавание, чтобы случайно не попасть в шторм. В девяти случаях из десяти ясный солнечный день не превратится внезапно в ураган, но лучше всегда быть готовым. Наличие плана действий в чрезвычайных ситуациях позволит компании быть готовой к негативному развитию событий и поможет восстановить работу в нормальном режиме в кратчайшие сроки.

Одноразовые планы действий в непредвиденных обстоятельствах

Составление плана действий на случай непредвиденных обстоятельств требует значительных усилий. Иногда, закончив работу, может возникнуть соблазн посчитать, чтобы она сделана хорошо, и забыть о ней. Не поддавайтесь ему. Обязательно установите регулярные напоминания (возможно, один или два раза в год) о необходимости пересматривать и, если нужно, обновлять этот план. В случае появления новых угроз или изменения бизнес-процессов внесение корректив в план действий в чрезвычайных ситуациях гарантирует максимально эффективное реагирование на негативное развитие событий.

План действий в непредвиденных обстоятельствах сформирован. Что дальше?

Да, составление плана действий на случай непредвиденных требует много труда, но если возникнет необходимость воспользоваться им, вы будете рады, что он у вас есть. Однако важно не только подготовить надёжный план действий, но и регулярно обновлять его.

Работая на упреждение, можно смягчить риски даже до их наступления, поэтому обязательно сообщите о своём плане действий в чрезвычайных ситуациях членам команды, которые будут нести ответственность за их выполнение, если угроза всё же проявится. Не оставляйте свой план действий в чрезвычайных ситуациях в виде документа, пылящегося на полке — после создания он должен быть доступен для использования!

Сформировав плана, обязательно сохраните его там, где он будет доступен всем сотрудникам, например, на платформе для управления проектами. Если всё же наступит момент, когда один их ваших планов действий в непредвиденных обстоятельствах нужно будет привести в исполнение, команда сможет быстро приступить к работе, если его легко можно будет найти в доступном всем месте.

• Asana
• Главная
• Продукты
• Цены
• Starter
• Advanced
• Enterprise
• Сопровождение клиентов
• Шаблоны Asana
• Доверие и безопасность
• Статус

• О нас
• Компания
• Руководство
• Клиенты
• Разнообразие
• Вакансии
• Пресса
• На одной волне
• Блог Asana
• Отношения с инвесторами
• Карта сайта

• Для рабочих процессов
• Управление проектами
• Управление целями
• Гибкое управление
• Управление задачами
• Повышение продуктивности
• Управление работами
• Планирование проектов
• Списки дел
• Все варианты использования
• Все группы

• Ресурсы
• Руководство по Asana
• Форум
• Поддержка
• Каталог приложений
• Разработчики и API
• Партнёры
• Сообщество Asana
• Мероприятия
• Asana для некоммерческих организаций

• Подробнее
• Одиннадцать стилей лидерства
• Сто десять вопросов для снятия психологического барьера
• Советы по основным фактам и выводам
• Советы по преодолению синдрома самозванца
• Предотвращение выгорания команды
• Советы по ССВУ-анализу
• Что такое цели и ключевые результаты?
• Что такое цели SMART?
• Что такое разрастание объёма?
• Все руководства

Семь самых распространённых проектных рисков и способы их предотвращения

Анализ рисков является важной частью процесса планирования проекта. Чёткое понимание рисков проекта поможет вам предотвратить их возникновение или подготовиться к ним. В этой статье рассматриваются семь самых распространённых рисков, с которыми может столкнуться проект. Прочитав её, вы сможете научить команду находить решения ещё до того, как проблемы станут серьёзным препятствием для важных инициатив.

Чётко понимая, что может пойти не так во время реализации проекта, вы как менеджер проектов сможете настроить коллег на успешную работу. Представьте, что заинтересованные стороны проекта предложили вам заняться разработкой нового приложения, и вы приступаете к работе, не учитывая время и ресурсы, которые уйдут на создание такого приложения. Когда работа над приложением дойдёт до разработчиков, проект может развалиться, не успев начаться.

Зная о потенциальных рисках по тому или иному проекту, вы сможете поставить адекватные задачи проекта и контролировать работу команды. В нижеприведённом руководстве мы расскажем о семи самых распространённых рисках, с которыми вы можете столкнуться при проведении оценки рисков.

1. Разрастание объёма

Риск бесконтрольного увеличения объёма работ по проекту, также известный как риск разрастания объёма, возникает при неправильной постановке исходных целей и задач проекта. Очень важно донести вашу дорожную карту проекта до заинтересованных сторон с самого начала и впоследствии придерживаться её параметров. Если сразу не обеспечить правильное понимание объёма работ по проекту, заинтересованные стороны могут попытаться изменить условия в ходе его реализации.

Как свести к минимуму разрастание объёма. Зафиксировать объём проекта можно путём создания чётких параметров в самом начале работы над ним. Согласовав объём проекта и доведя концепцию до сведения заинтересованных сторон с самого начала, вы, тем самым, ограничите вероятность разрастания объёма. Планирование регулярных проверок хода работ также поможет обеспечить соответствие проекта первоначальному объёму.

2. Низкая производительность

Риск снижения производительности возникает, когда проект перестаёт работать с изначально ожидаемой эффективностью. И хотя не всегда удаётся установить причину падения производительности, вы вполне можете определить риски, способствующие такому снижению, и найти способы их предотвращения. К таким рискам относится несоблюдение сроков и нарушение коммуникации между сотрудниками.

Как свести к минимуму снижение производительности. Заблаговременное определение потенциальных рисков для производительности в самом начале процесса планирования поможет вам подготовиться к их наступлению. Используя программное обеспечение для управления проектами, вы сможете отслеживать рабочие процессы в реальном времени, тщательно планировать проекты и способствовать открытому взаимодействию между участниками коллектива.

3. Большие затраты

Риск, связанный с чрезмерными затратами, возникает, когда происходит перерасход средств, изначально предусмотренных бюджетом проекта. Такой риск возникает при нереалистичном или нечётком определении бюджета на этапе планирования проекта. Например, у вас может возникнуть уверенность, что проект вполне реализуем в пределах выделенного бюджета. Но даже в этом случае стоит составить подробный список всех элементов проекта с указанием затрат на них, чтобы заранее понимать потребности проекта.

Как снизить высокие затраты. Для того чтобы свести к минимуму риск чрезмерных затрат, точно оцените каждый элемент проекта и придерживайтесь выделенного бюджета. Лучший способ соблюсти бюджет — создать шаблон плана проекта для согласования ожидаемых результатов, объёма и графика работ. Когда проект перейдёт на стадию разработки, обеспечьте регулярное проведение проверок на предмет соблюдения бюджета и темпов работ.

4. Дефицит времени

Риск нехватки времени, также известный как риск отставания от графика проекта, возникает, когда выполнение тех или иных задач по проекту занимает больше времени, чем ожидалось. Отставание от графика может отразиться и на других аспектах, таких как бюджет, сроки выполнения или общие показатели производительности. Это весьма распространённый риск, с которым вы можете столкнуться, выполняя функции менеджера проектов. Когда вы сами не выполняете работу, состоящую из множества динамичных элементов, на начальном этапе планирования можно запросто недооценить время, необходимое на реализацию проекта.

Как свести к минимуму риск дефицита времени. Для того чтобы снизить риск нехватки времени, лучше всего изначально отвести больше времени на выполнение задач и предусмотреть запас времени на случай непредвиденных обстоятельств. Тогда у вас будет возможность сдвинуть сроки на более позднее время. Кроме того, график работ по проекту можно сформировать с помощью функции Хронолгия или в виде диаграммы Ганта. Чёткое видение работы, зависимых элементов и задержек помогает менеджерам проектов быстро адаптироваться к рискам, связанным с нехваткой времени. Понимание жизненного цикла проекта также поможет определить, сколько времени займёт каждая из задач.

5. Недостача ресурсов

Риск нехватки ресурсов, возникает, когда у вас недостаточно ресурсов для выполнения проекта. К ресурсам среди прочего относится время, навыки, деньги и инструменты. Как менеджер проектов вы отвечаете за обеспечение ресурсами своих сотрудников и информирование специалистов о статусе ресурсов. Распределение ресурсов производится на ранних этапах планирования проекта, как правило, за 1—2 месяца до начала его выполнения, в зависимости от размера проекта.

Как свести к минимуму риск дефицита ресурсов. Оптимальным способом снижения рисков, связанных с нехваткой ресурсов, является создание плана распределения ресурсов. Такой план позволяет наиболее эффективно использовать ресурсы, обеспечивая максимальную отдачу и поддерживая коллектив в достижении поставленных целей. Когда вы с самого начала знаете, какие именно ресурсы вам понадобятся, вы нивелируете вероятность их недостачи на более позднем этапе.

6. Изменения в рабочих процессах

Операционные риски подразумевают изменения в рабочих процессах компании или коллектива, вызванные, например, непредвиденным изменением кадрового состава, перестановках в руководстве или новыми процессами, к которым приходится адаптироваться вашей команде. Такие факторы могут отвлекать внимание, требовать корректировки рабочих процессов и отражаться на сроках проекта.

Как свести к минимуму нарушения в рабочих процессах. Спрогнозировать или предотвратить все операционные риски невозможно, но если заранее знать о предстоящих изменениях в составе команды или в процессах, можно будет сгладить негативные последствия. Проконтролируйте, чтобы у ваших сотрудников было достаточно времени подготовиться к изменениям, используя для этого совещания, инструменты планирования и различные дополнительные инструктажи.

7. Отсутствие ясности

Отсутствие ясности может выражаться в недопонимании среди заинтересованных сторон, неопределённости объёма или сроков проекта. Результатом такой неопределённости может стать недостаточный контроль из-за разрозненности рабочих процессов, выхода за рамки бюджета, несоблюдения сроков проекта, изменения его требований, необходимости корректировать ход проекта или из-за разочаровывающих результатов проекта.

Как свести к минимуму риск отсутствия ясности. При планировании проекта проверяйте и перепроверьте все требования, чтобы контролировать их соблюдение. Все ли участники проекта в курсе происходящего? Готовы ли они к следующему этапу? Насколько чётко определён объём работ? Также важно обеспечить доступность информации о проекте всем участникам. Размещая все данные в одном инструменте, можно постоянно поддерживать актуальность информации в ходе проекта.

Как использовать управление рисками для подготовки коллектива

Управление рисками подразумевает определение тех категорий рисков, которые с наибольшей вероятностью будут влиять на ваш проект, а также разработку плана по смягчению этих рисков.

Инструменты управления проектами упрощают процесс контроля рисков, поскольку в них все аспекты организации проекта можно вести от начала до завершения. Кроме того, с помощью программного обеспечения для управления работой можно обеспечить взаимодействие между различными группами. Это поможет снизить вероятность самых распространённых рисков.

Следующие четыре шага позволяют прогнозировать риски и обеспечивать планомерное выполнение проектов.

1. Определение рисков

Первым шагом в процессе анализа рисков является выявление рисков, которые, по вашему мнению, могут отразиться на проекте. Мы уже упомянули выше семь самых распространённых рисков, но есть и другие, такие как неисполнение обязательств подрядчиком, непредвиденные жизненные обстоятельства, проблемы с передачей данных, изменение приоритетов, юридические риски, рыночные риски и приостановка проекта.

В начале процесса определения рисков ответьте на следующие вопросы:

• Какова вероятность наступления риска?
• Каково влияние этого риска и его серьёзность?
• Какой у нас план по реагированию?
• Каков приоритет этого риска, учитывая степень вероятности его возникновения и влияния на проект?
• Кто отвечает за этот риск?

Как только у вас будут ответы на эти вопросы, вы сможете продолжить процесс управления рисками путём определения их значимости, принятия практических решений и регулярного контроля.

2. Определение вероятности возникновения и степени воздействия

Список рисков можно отсортировать по вероятности их возникновения. Такая сортировка позволит вам лучше понять, на какие риски следует обратить особое внимание при подготовке плана действий.

Вероятность возникновения рисков важна не только при определении их значимости, но и при оценке влияния каждого риска на производственный процесс. Следует более внимательно отнестись к рискам, способным оказать существенное влияние на ваш бизнес.

3. Поиск решения для каждого риска

Целью оценки рисков является создание плана действий на случай возникновения каждого из рисков. Сортировка рисков по вероятности их возникновения и воздействию на производственный процесс позволит найти отправную точку для выработки решения. Проведение оценки рисков повышает успешность реализации ваших проектов, поскольку в этом случае у вас появляется возможность предотвращать риски по ходу работы.

Вы можете провести совещание с участием заинтересованных сторон проекта, чтобы заблаговременно определить возможные решения по наиболее актуальным для них рискам в рамках проекта. Ознакомьтесь с опытом прошлых проектов, чтобы понять, как с этими рисками справлялись ранее.

4. Регулярный контроль оценки рисков

После разработки программы оценки рисков важно регулярно контролировать её выполнение, поскольку обстоятельства могут измениться в любой момент. При этом может измениться как вероятность возникновения риска, так и его влияние на производственный процесс.

К тому же могут возникнуть новые риски, а риски, которые были актуальны ранее, могут стать менее вероятными. Регулярный контроль оценки рисков позволяет поддерживать вашу готовность к непредвиденным событиям.

Инструменты управления проектными рисками

Правильные инструменты упрощают процесс оценки рисков, позволяя анализировать риски и определять их значимость. Если отслеживать всё происходящее в реальном времени и обмениваться информацией в одном и том же месте, все ваши сотрудники смогут оперативно находить нужные материалы по проекту, а у вас будет возможность контролировать их работу в команде.

Кроме того, инструменты управления проектами помогают сотрудникам развивать навыки планирования проектов. Знание процесса и этапов управления проектами позволяет предотвращать риски ещё до их возникновения.

Реестр рисков

Реестр рисков — это идеальный инструмент для выявления и определения значимости рисков. В реестре рисков указывается информация о вероятности возникновения того или иного риска, о его влиянии на производственный процесс, о том, как можно предотвратить риск, о том, как планируется реагировать на риск, если он возникнет, и кто будет производить ответные действия.

Ниже приводится пример того, как может выглядеть реестр рисков. Слева показан тип риска, затем идёт вероятность его возникновения, степень его воздействия на производственный процесс, лицо, ответственное за принятие корректирующих мер и сами эти меры.

После составления реестра рисков в вашем распоряжении будет эффективный документ, который можно будет использовать в дальнейшей работе над проектами. Вы сможете обращаться к приведённой в реестре информации по мере работы с рисками и использовать её для сведения к минимуму долгосрочных потерь.

ССВУ-анализ

Аббревиатура ССВУ расшифровывается как «сильные и слабые стороны, возможности и угрозы». ССВУ-анализ позволяет не только выявлять проектные риски, но определять сильные стороны вашего проекта. Сильные стороны проекта можно использовать для получения конкурентных преимуществ.

Для выполнения ССВУ-анализа пройдитесь по каждой букве аббревиатуры и задайте вопросы по аналогии с теми, которые приводятся ниже, чтобы найти новые возможности для более эффективной реализации проекта и подготовки персонала.

Сильные стороны: что у нас получается хорошо?

Слабые стороны: что можно улучшить?

Возможности: какие у нас цели на год?

Угрозы: в чём наши конкуренты превосходят нас?

После проведения ССВУ-анализа вы сможете с уверенностью продолжить реализацию проекта, поскольку у вас будет более чёткое понимание вашей позиции относительно конкурентов. Кроме того, вы узнаете свои сильные и слабые стороны, что поможет снизить риски и повысить эффективность работы над проектами в будущем.

Коллективное обсуждение

Коллективное обсуждение — это мощное средство выработки идей, но его эффективность зачастую недооценивается. При наличии разных точек зрения в команде коллективное обсуждение позволяет стимулировать творческий подход и адекватно оценивать риски.

Коллективное обсуждение часто является первым шагом в процессе создания реестра рисков, поскольку для определения рисков нужно с чего-то начать. Осваивая новые методы коллективного обсуждения, ваша команда научится распознавать риски, поддерживать гибкость в работе и предотвращать возникновение рисков.

Заблаговременное планирование для смягчения рисков в рамках проекта

Самая важная часть любого проекта — это этап его планирования. Возможно, вы думаете, что всё самое важное происходит на этапе разработки, но на самом деле именно планирование проекта предотвращает проектные риски и настраивает команду на успех.

Существует множество программных решений для управления проектами, которые позволяют автоматизировать процессы, оптимизировать взаимодействие, обмениваться информацией и обеспечивать контроль в режиме реального времени. С помощью этих инструментов можно реализовывать не просто хорошие, а поистине великолепные проекты.

• Asana
• Главная
• Продукты
• Цены
• Starter
• Advanced
• Enterprise
• Сопровождение клиентов
• Шаблоны Asana
• Доверие и безопасность
• Статус

• О нас
• Компания
• Руководство
• Клиенты
• Разнообразие
• Вакансии
• Пресса
• На одной волне
• Блог Asana
• Отношения с инвесторами
• Карта сайта

• Для рабочих процессов
• Управление проектами
• Управление целями
• Гибкое управление
• Управление задачами
• Повышение продуктивности
• Управление работами
• Планирование проектов
• Списки дел
• Все варианты использования
• Все группы

• Ресурсы
• Руководство по Asana
• Форум
• Поддержка
• Каталог приложений
• Разработчики и API
• Партнёры
• Сообщество Asana
• Мероприятия
• Asana для некоммерческих организаций

• Подробнее
• Одиннадцать стилей лидерства
• Сто десять вопросов для снятия психологического барьера
• Советы по основным фактам и выводам
• Советы по преодолению синдрома самозванца
• Предотвращение выгорания команды
• Советы по ССВУ-анализу
• Что такое цели и ключевые результаты?
• Что такое цели SMART?
• Что такое разрастание объёма?
• Все руководства