Как управлять конфликтами в коллективе

Драмы больше нет: как HR-у решить конфликты в коллективе

• 

Сотрудники опять не поделили рабочий стол? Или, еще хуже, — обязанности? Да еще и новенького никто не принимает? Иногда взрослые люди ведут себя как малые дети. Конфликты в коллективе — очень частое явление. Не удивительно, что между сотрудниками то и дело пробегает черная кошка. Ведь на работе они проводят значительную часть своей жизни. Причиной конфликта в коллективе может стать любая мелочь. Но это не значит, что их нужно пускать на самотек. “Война” между двумя коллегами может обернуться падением эффективности, текучкой кадров и демотивированным персоналом.

50 оттенков ссоры: виды конфликтов в трудовом коллективе

Прежде, чем научиться управлять конфликтами в коллективе, необходимо разобраться в их видах. Они могут делиться на “нездоровые” и “здоровые”.
Первые могут возникать как на бытовой почве, так и во время выполнения рабочих задач. Такие конфликты не несут пользы для компании: его участники переходят на личности, они редко хотят мирного решения конфликта в коллективе, поскольку необходимость одержать верх в споре выходит на первый план.
“Нездоровые” конфликты невыгодны компаниям, и влекут за собой следующие проблемы:

• рост количества уволившихся;
• работа выполняется неэффективно;
• нездоровая конкуренция;
• снижение критичности мышления коллектива;
• дезориентация в целях компании: важна победа в споре, а не качественная работа.

“Здоровые” конфликты не выходят из плоскости рабочего общения. В качестве примера можно привести соревнование разных идей для реализации одного проекта. Такое взаимоотношение в коллективе повышает качество работы, критическое мышление и учит коллектив противостоять мнению большинства. Правильный способ решения конфликта в коллективе сведет на нет любое противоборство и вражду, а его стороны будут довольны результатом.

Три этапа для успешного управления конфликтами в коллективе

Как погасить конфликт в коллективе, чтобы угодить каждому сотруднику? В этом помогут следующие действия HR-а.

1. Будьте как Швейцария, в любом споре сохраняйте нейтралитет.

Быть беспристрастным судьей тяжело. Особенно в небольших коллективах, где отношения между сотрудниками балансирует на грани понятий “работа” и “дружба”. Поэтому будьте честны с собой и признайте, если не сможете сохранить нейтралитет и чувствуете склонность “подыграть” одной из сторон. В таком случае, привлеките посредника, который лучше вас справляется с ролью судьи. Но не игнорируйте данный этап — симпатия к кому-то из участников конфликта может только усугубить ситуацию и помешать найти решение, которое принесет выгоду всем.

Еще одна важная деталь: место переговоров стоит продумать заранее. Хорошо, если конфликт сотрудников в коллективе будет решаться вне офиса. Во-первых, никто из посторонних не потревожит вас. Во-вторых, коллеги будут более раскрепощенными, что позволит быстрее узнать все детали конфликта.
Во время переговоров дайте выговориться сначала одному, а потом второму человеку. Не позволяйте коллегам перебивать друг друга. Человек склонен слушать, если уверен, что его точка зрения также будет донесена.

2. Только факты, и ничего кроме фактов.

Конфликт задевает личные чувства и вызывает желание себя защитить. Поэтому даже самый спокойный человек в состоянии ссоры способен превратиться в героиню бразильского сериала: очень эмоционально и много говорить, выдавать мелкую проблему за кризис вселенского масштаба и т.д. HR не должен вестись на эти провокации. Все, что ему нужно для анализа конфликта в трудовом коллективе — это факты. Эмоции стоит воспринимать как информационный шум, то есть фильтровать. Ведь в них часто кроется неправда. Вами могут манипулировать или человек может высказывать свое предположение не связанное с реальностью

Кстати, о том, как распознать манипуляцию, вы можете узнать из мастер-класса HR-менеджер против манипуляций в компании: инструменты и ресурсы .

Например, типичный конфликт в коллективе: сотрудник заявил о предвзятом отношении руководителя к его персоне. Всегда учитывайте, что это может быть предположением, продиктованным эмоциями. Спросите коллегу, почему он так считает. Так вы узнаете больше о предпосылках конфликта.

Собрав факты вы сможете сделать следующий шаг и придумать как уладить конфликт в коллективе. Но не сдавайтесь, если информацию придется вылавливать из моря слез или выкапывать из горы взаимных обвинений коллег. Запаситесь терпением и временем.

3. Пусть стороны конфликта сами придумают, как решить разногласия.

Пока вы ломаете голову над лучшим решением, возможно его уже придумали сами поссорившиеся коллеги. Роль коллектива в разрешении конфликта очень важна. Узнайте у сотрудников как они видят выход из сложившейся ситуации. Возможно их эмоции уже поутихли, а здравый смысл подсказывает, что противостояние никому не идет на пользу. Есть вероятность, что конфликт спровоцировала политика компании, сложившаяся система управления и недостаточная организованность рабочего процесса. Постарайтесь регулярно узнавать, что думают о компании сотрудники. Получив обратную связь от конфликтующих сторон, HR может устранить “раздражающий фактор”. Периодически предлагайте заполнить анонимные анкеты или установите в офисе ящик для предложений.

Как расположить коллегу к откровенному разговору и решить конфликт в коллективе?

Люди, находясь в конфликтной ситуации, не всегда желают раскрывать свою душу. Они могут бояться, что откровенность негативно скажется на взаимоотношениях с руководством. Или переживать, что сказанное используют против них.

Чтобы расположить к себе коллег, можно использовать следующие приемы.

1. Пауза. Возможно требуется время, чтобы обдумать ситуацию. Сиюминутно бросаться решать конфликт не всегда самая лучшая идея. Поэтому иногда лучше промолчать.
2. Сначала пряник, потом кнут. Чтобы избежать вспыльчивой реакции во время обсуждения конфликта, важно сначала похвалить сотрудника, а потом поговорить о существующих проблемах.
3. Будьте искренни. Говорите то, что чувствуете. Если вас беспокоит поведение коллеги, скажите ему об этом, проявите заботу. Это повысит доверие, а разговор пройдет в доброжелательной атмосфере.
4. Делайте позитивные выводы. После разговора озвучте, насколько вы продвинулись в решении конфликта, чего удалось достичь.
5. Обсудите перспективу. При разговоре с двумя коллегами, которые пребывают в ссоре, обсудите, что должен будет сделать каждый из них в подобной ситуации в будущем.

В опыте решения конфликтов важна систематичность. Если коллеги поймут, что вы тот человек, который сможет предложить удачный выход из кризисной ситуации, вам станет гораздо легче работать с конфликтами. Не будет необходимости каждый раз убеждать коллег, что вам можно довериться и что вы не сыграете на стороне их оппонента. Поэтому надеемся, что информация из статьи поможет вам заслужить среди коллег статус честного и беспристрастного судьи 🙂

Конфликты на работе: когда эйчару стоит вмешаться

Как показали результаты опроса «Работы.ру», каждый пятый респондент сталкивался с конфликтными ситуациями на рабочем месте. Иногда разногласия приводили к увольнению — 27 % участников исследования ушли по собственному желанию, а с 2 % опрошенных компания разорвала трудовые отношения по причине конфликтов с коллективом.

Среди причин рабочих «столкновений» лидируют сплетни на работе — это отметили 58 % опрошенных. На втором месте — доносы начальству со стороны коллег (41 %), на третьем — конфликты из-за низкой работоспособности сотрудников (35 % опрошенных). Еще 19 % опрошенных отметили высокую конкуренцию с коллегами, а 11 % недовольны агрессией со стороны товарищей.

Если конфликты не гасить вовремя, ценные работники снижают производительность труда, растут увольнения. А это ведет к прямому росту затрат: компания вынуждена тратиться на поиск, найм и адаптацию сотрудников. Именно поэтому нужно научиться вовремя распознавать конфликты и подбирать подходящую стратегию их разрешения — и делать это как можно быстрее.

Какими бывают рабочие конфликты

По иерархии все разногласия между сотрудниками можно грубо разделить на две большие группы — вертикальные и горизонтальные.

«Вертикальные» конфликты возникают между руководителем и сотрудниками. Их профилактике служат инструменты Трудового кодекса: испытательный срок (ст. 70 ТК РФ), замечание или выговор (ст. 194 ТК РФ), лишение премии, отстранение от работы, даже увольнение (ст. 81 ТК РФ).

«Горизонтальные» конфликты возникают между сотрудниками одного отдела или соседними подразделениями и практически не регулируются кодексом. Поэтому линейный руководитель с эйчаром должны вырабатывать индивидуальные решения в каждом отдельном случае.

Также выделяется несколько видов конфликтов по причинам их возникновения.

Организационные конфликты возникают из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, непродуманной или отсутствующей системы мотивации и поощрения, слабой корпоративной культуры

Также распространены межличностные конфликты. Проявления их могут быть весьма разнообразны: саботаж, прямые оскорбления, нарушение личных границ, пассивная агрессия и т. п. Четыре основных вида межличностных конфликтов такие:

1. «Личность-личность». Негативные отношения возникают между двумя сотрудниками. Это самый распространенный вид трений в коллективе. Вызывается психологической несовместимостью двух работников. Такой тип противостояния желательно побыстрее разрешить, пока в него не вовлеклись остальные сотрудники. В противном случае он может развиться в следующий тип конфликта.
2. «Личность-группа». Вызван расхождениями в интересах одного сотрудника и целого коллектива или его части. Если группа выступает против сотрудника, это называется травлей — один из наиболее тяжелых вариантов конфликта. Этот тип непоправимо вредит объекту травли, делая его неспособным к работе, а также морально унижает ее участников, заставляет их отвлекаться от рабочего процесса. Редкий подтип конфликта «личность-группа» — так называемый терроризм, когда сотрудник выступает против коллег. Как правило, разрешается увольнением «террориста».
3. «Группа-группа». Межгрупповой конфликт очень опасен своей масштабностью. В него могут вовлекаться разные отделы, подразделения и даже филиалы компаний. Эта проблема требует максимальной работы HR-департамента, выяснения причин и умиротворения обеих сторон. В противном случае гарантированно пострадают интересы компании или предприятия.
4. «Начальник-подчиненный». Это вертикальный вид конфликтов, и он наиболее прост в урегулировании при помощи ТК.

Стратегии решения конфликтов

Лучший результат разрешения конфликта — удовлетворенность результатом всех противодействующих сторон. Это многоэтапный процесс, обычно используются четыре основных стратегии.

Стратегия № 1. Игнорирование/решение не вмешиваться

Метод избегания — наименее предпочтительная стратегия для эйчара. Игнорирование конфликта, отказ признания его существования не пойдет на пользу сторонам и коллективу в целом. Тем более что постоянно будет висеть угроза рецидива и значительного обострения и разрастания проблемы, риск подключения к ней новых участников.

Пример: В отдел взяли еще одного менеджера по продажам. Один из «старичков» случайно узнает, что зарплата у новенького выше прямо на старте. В результате у опытного менеджера возникла неприязнь, обида, он стал позволять себе колкие высказывания, атмосфера накалилась. Эйчар, понимая, что зарплату обиженному сотруднику повысить невозможно, выжидает, пока тому надоест конфликтовать и все утихнет само собой. Хотя верным было бы предложить работнику варианты не-денежной мотивации, дни удаленной работы, бонус и т. п.

Стратегия № 2. Организация встречи / беседы конфликтующих сторон

Самым надежным и эффективным методом регулирования конфликта считается стратегия компромисса. Ее суть — предложить сторонам взаимовыгодную сделку, когда оба сотрудника будут должны пойти на уступки. В результате можно получить как минимум частичное удовлетворение интересов противоборствующих сторон. Стратегию компромисса можно использовать в ограниченном числе случаев:

• проблем не слишком важна, и при этом обе стороны находятся на одном уровне иерархии, и лучше получить хоть что-то, чем все потерять;
• спорящие стороны хорошо осведомлены обо всех причинах конфликта и могут внятно изложить все аргументы «за» и «против»;
• участники конфликта находятся в разных служебных положениях и менее облеченная властью сторона потенциально готова временно смириться с расстановкой сил, пойти на компромисс.

В стратегии компромисса есть свои недостатки, наиболее часто встречается ситуация, когда выработанное решение оказывается нечетким, противоречивым и трудно осуществимым на практике. Как следствие — быстрое возвращение конфликта и оспаривание принятого решения.

Пример. В отделении стерилизации инструментов две медсестры, выполняющие часть операций по очереди. Одна проводит обработку инструментов с избыточной тщательностью, иногда даже задерживается на работе. Вторая медсестра действует по инструкции, но не более того. Женщины испытывают друг к другу сильную неприязнь. Первая считает напарницу халтурщицей, вторая уверена, что коллега стремится выслужиться перед начальством. В такой ситуации необходима встреча сторон для примирения и выработки компромиссов и закрепление их на бумаге.

Стратегия № 3. Пересмотр организации труда и распределение обязанностей

Эта стратегия способна полностью разрешить организационные конфликты. Разъяснение требований к работе — один из самых эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов такого рода. Сотрудник должен получить четкие инструкции о своих обязанностях, правах и ответственности.

Пример. Сотрудников обязали работать в электронной системе управления компанией, в частности, вести деловую переписку, отмечать начало и конец работы, ставить/снимать задачи и т. п. Сергей Иванович — консервативный немолодой сотрудник — посчитал нововведение бессмысленным, стал демонстративно саботировать его, постоянно выражая недовольство. Он начал срывать свой гнев на коллегах и без конца ругал руководство. Привлеченный к проблеме эйчар выяснил, что Сергей Иванович просто испытывал стресс от новшества и страх от того, что не справится с задачей, в отличие от молодых коллег. Чтобы снять проблему, сотруднику понадобился небольшой дополнительный тренинг по освоению системы в частном порядке.

В системе управления человеческим капиталом Mirapolis HCM руководители смогут объективно оценивать нагрузку сотрудников и отслеживать в режиме реального времени достижение ими поставленных целей. Доступна автоматизация оценки достижения сотрудником KPI, в том числе по индивидуально настроенным оценочным формам.

Стратегия № 4. Развод конфликтующих в разные департаменты

Если ни один из перечисленных методов не сработал, противоборствующие стороны нужно как можно скорее разводить в разные отделы. Особенно если речь идет об острой конкуренции или травле. В этом случае гарантированы плохая атмосфера в коллективе и снижение производительности труда. Жертвы травли могут вообще прекратить работу, особенно если она командная. А особо чувствительные сотрудники — получить ментальные расстройства, ведущие к проблемам со здоровьем, больничным и увольнениям.

Пример. Настя и Полина — дизайнеры, работали в одном отделе несколько лет. Они тесно общались не только на службе, но и вне ее. Полину повысили до руководителя отдела, и девушка изменила манеру поведения, прекратила внеслужебные отношения с Настей, стала делать замечания на правах старшей. Сотрудница отреагировала очень болезненно, она скучала по дружбе, обижалась на замечания, отказалась признавать лидерство бывшей подруги и собиралась увольняться. Конфликт быстро перешел в открытое выражение неприязни обеими сторонами, компромисс был невозможен. Избежать увольнения Насти удалось только переводом ее в другой филиал компании.

Как выбрать стратегию реагирования на конфликт

Двигайтесь по шагам:

1. Признайте наличие конфликтной ситуации.
2. Определите участников, определите их взгляд на нее, узнайте их цели и предложения путей выхода из проблемы.
3. Если вы видите, что дело в организационном конфликте, реализуйте стратегию пересмотра организации труда и распределения обязанностей.
4. Если понимаете, что конфликт межличностный, выявите в личных беседах один на один моменты наибольшего разногласия сторон, вычислите точки возможного сближения позиций.
5. Разработайте варианты решений и предложите их сторонам на обсуждение.
6. Проанализируйте возможность переговоров. Если конфликт невозможно быстро урегулировать, предложите использовать стратегию компромисса.;
7. Если компромисс невозможен и негативные эмоции зашкаливают, предлагайте сторонам варианты перевода.
8. Когда компромисс достигнут, надо его зафиксировать и оформить соответствующим документом (договором, инструкцией).
9. Реализуйте решение на практике.

Важно потушить конфликт, пока он не разгорелся

Галина Лебедова,

глава направления В2В в «Яндекс.Практикум»

Очень часто эйчара призывают, когда конфликт полыхает в полную силу, сотрудник недоволен, проявляются негативные эмоции, выяснения отношений. Когда коммуникацию можно назвать конфликтом, вмешиваться необходимо… но немного поздно. В этот момент HR может быть только переговорщиком, он способен завершить конфликт или хотя бы вернуть в точку, где все начиналось. HR-специалист позволяет сторонам договориться о более-менее приемлемых для всех условиях, чтобы сотрудники и компания как можно меньше пострадали.

Однако разумнее привлекать эйчара намного раньше. Нередко бывает, что глава отдела чувствует: в коллективе что-то происходит, но не понимает, что именно. HR-специалист незаменим в этом случае: руководитель для сотрудника — это все-таки «лицо при исполнении», от него часто могут что-то скрыть, удержаться от эмоциональных высказываний. А эйчар может экологично, без вовлечения эмоций уточнить, что происходит, чем можно помочь — и все это еще до возникновения конфликта. Как ни странно, руководители редко привлекают эйчаров на этой стадии, потому что думают примерно в таком ключе: «Сам разберусь! А то они там в HR-департаменте решат, что я конфликтный, я плохой управленец, раз не справляюсь и у меня сотрудники такое делают».

Пример из моей практики: начинающий руководитель, в подчинении у него пять человек, и вот один из них уже во второй раз пропадает, не отвечает на звонки и сообщения (в компании удаленный формат работы). Хотя до этого он безупречно выполнял обязанности. В итоге сотрудник появляется: да, я пропал, виноват, увольте меня. И больше никакой информации, на разговор сотрудник не идет. Отправляем побеседовать с эйчаром — и тут выясняется, что в коллективе есть небольшой, но неразрешимый конфликт. Сотрудник выбрал стратегию избегания, но не тянет ее эмоционально, плюс чувство вины, что он всех подводит. В результате разговора напряжение было снято, человека перевели в другой отдел, и он прекрасно там справляется. Всего одной беседой, проведенной вовремя, эйчар убрал тлеющий конфликт в коллективе и предотвратил увольнение ценного сотрудника.

Как снизить количество конфликтов в коллективе

• Учите сотрудников оценке атмосферы в коллективе, предотвращению конфликтных ситуаций, установлению конструктивной обратной связи. Проводите тренинги по управлению конфликтами в мини-группах. Это удобно делать прямо в системе Mirapolis LMS, где доступно онлайн-обучение и собираются данные про офлайн-обучение. Организуйте миникурсы или вебинары, которые помогут развить эмоциональный интеллект, поддерживать в кризис и так далее.
• Рекомендуйте сотрудникам индивидуальные беседы с психологом, если в вашей компании реализована такая возможность.

• Делайте «замеры» психологического состояния коллектива. С этим поможет Mirapolis Portal — с помощью опросов и форм обратной связи можно своевременно выявлять проблемные моменты и работать с ними, чтобы они не перерастали в масштабный конфликт. Одновременно вы сможете улучшать коммуникации в коллективе, создавать единое инфополе, облегчать работу с документацией (справки, заявления и пр.).
• Улучшайте коммуникацию сотрудников с помощью Mirapolis Portal. В личных кабинетах сотрудники будут получать напоминания о событиях, читать корпоративные блоги, вести собственный, лайкать фото коллег, принимать участие в тренингах и многое другое. Благодаря возможностям системы люди смогут знакомиться, расширять профессиональные связи, благодарить друг друга и будут меньше конфликтовать из-за рутины.

В заключение добавим: полностью избежать конфликтов не получится, но можно к ним подготовиться и проводить профилактику. По возможности исправляйте ситуацию и ищите компромиссы до того, как конфликт разгорится в полную силу, дайте сотрудникам возможность рассказать о своих проблемах и чувствах. Тогда получится погасить разногласия намного эффективнее и избежать таких негативных событий, как перевод или увольнение.

Конфликт в коллективе, его последствия и способы решения

Конфликт в коллективе: какие виды и стадии конфликтов бывают? Мы расскажем вам о негативных и позитивных последствиях конфликта, о методах управления конфликтами. Вы узнаете, какие существуют основные навыки для успешного управления ими и алгоритмы воздействия на конфликтную ситуацию. Также мы объясним основные ошибки при управлении конфликтом, ответим на вопрос, как их избежать и дадим практические рекомендации.

Конфликт в коллективе: основные виды и стадии

Конфликт – это частный вид социального взаимодействия между участниками, имеющими взаимоисключающие или несовместимые ценности.

Существует несколько основных видов конфликтов в коллективе:

• разногласия между личностью и личностью (межличностный),
• между личностью и группой,
• противостояние групп (межгрупповой).

Основные психологические причины конфликтов, возникающие при совместной деятельности, обусловлены конфликтогенностью среды совместного взаимодействия, разными целями, действующими психологическими противоречиями, психологическими манипуляциями и давлением, допускаемыми участниками, сознательным искажением информации, столкновении интересов и пр.

Процесс развития конфликта состоит из четырех стадий: стадия возникновения конфликтной ситуации; стадия возникновения повода для столкновения; стадия кризиса в отношениях; стадия завершения конфликта.

На примере схемы рассмотрим стадии конфликта.

Даже внутренние противоречия между людьми, когда они внешне не озвучены, уже создают конфликтную ситуацию и предмет конфликта. Далее субъекты конфликтной ситуации доходят до «точки кипения», когда конфликтная ситуация вырывается наружу и возникает инцидент, т.е. столкновение конфликтующих сторон.

Это может быть какое-либо событие, провоцирующее взрыв эмоций наружу (объективный инцидент), либо человек устал держать эмоции в себе, «накручивает» себя (субъективный инцидент). И обострённая таким инцидентом конфликтная ситуация перерастает в конфликт с наступлением кризиса в отношениях.

Кризис может проявляться в различных формах – открытой и скрытой. Явное столкновение сторон – ссоры, споры, агрессивные действия – это открытая форма конфликта, которая может привести и зачастую приводит к разрыву отношений.

При скрытой форме конфликта внешне может сохраняться видимость вполне нормальных отношений, здесь отсутствует явное противостояние конфликтующих сторон, но используется огромное количество скрытых способов борьбы для воздействия друг на друга. При скрытой форме завершение конфликта не всегда однозначно и не может быть предугадано заранее, т.е. может быть огромный диапазон развития вариантов ситуации, а именно: примирение сторон самостоятельно или с привлечением третьих лиц; вмешательство третьих лиц и пресечение конфликта без примирения сторон; выход из конфликта одной из сторон. Надо учитывать, что при скрытой форме конфликта он часто приобретает затяжной характер, что способствует появлению множества отрицательных последствий – порождению новых конфликтных ситуаций, может возникнуть некий «замкнутый круг».

Конфликт в коллективе: негативные последствия

Последствия любого конфликта могут быть как негативные, так и позитивные. Выделяют несколько основных дисфункциональных (негативных) последствий:

1. нежелание поддерживать в коллективе конструктивное общение, сотрудничать по производственным вопросам, поддерживать нормальные межличностные отношения;
2. одна или обе стороны конфликта прекращают частично или полностью сотрудничать друг с другом, что тормозит решение коллективных задач;
3. недоверительные взаимоотношения сотрудников, конкурирующих между собой;
4. «перетягивание одеяла на себя», приоритет у каждой из сторон конфликта своей точки зрения вместо совместного решения текущих производственных проблем;
5. стрессы, напряжённость, плохая моральная обстановка в коллективе, текучесть кадров.

Всё вышеперечисленное может привести к депрессии и, как следствие, нарушению когнитивных функций. Сотрудник в состоянии депрессии продолжает ходить на работу и пытаться выполнять свои обязанности, но его труд не приносит никаких плодов, он чаще допускает критические ошибки в работе, что формирует у человека комплекс неполноценности.

Поражаются процессы в центральной нервной системе, которые отвечают за наше мышление – так называемые когнитивные функции. Они включают в себя способность воспринимать и анализировать информацию, обучаться и запоминать, концентрировать внимание, что-либо планировать и организовывать, проявлять инициативу и принимать решения.

Конфликт в коллективе: позитивные последствия

Есть и позитивные последствия конфликта, имеющие для организации и её участников положительные результаты. Нередко конфликты способствуют тому, что участники трудового коллектива лучше осознают цели и задачи организации, изыскивают неиспользованные ресурсы и резервы. Рассмотрим несколько основных функциональных последствий конфликта:

1. возникновение стимула и интереса для решения рабочих моментов, в связи с чем экономятся ресурсы организации, как финансовые, так и производственные;
2. объединение сотрудников для продуманного, совместного решения вопросов, т. е. выработка так называемой коллективной мысли;
3. понимание и осознание сторонами невыгодность углубления и усугубления конфликта;
4. формирование здоровой моральной обстановки в коллективе.

Но не стоит забывать о том, что реальное соотношение дисфункциональных и функциональных последствий конфликта напрямую зависит от множества разных факторов: от мотивов, причин, порождающих конфликтную ситуацию, от умения руководителя предприятия управлять конфликтами и конфликтующими сторонами.

Методы управления конфликтами (виды)

Руководству организации необходимо обладать навыками воздействия на персонал с целью устранения мотивов, причин конфликта и восстановления здоровой рабочей дружеской атмосферы, благоприятного морального климата. Методы управления конфликтами разнообразны, можно выделить несколько видов, имеющих свою область применения:

• межличностные;
• внутриличностные;
• структурные;
• переговоры;
• ответные агрессивные действия.

Межличностные методы предполагают выработку сторонами конфликта корректной формы и стиля поведения для минимизации ущерба (умение идти на компромисс, уступчивость, уклонение от конфликтного поведения, взаимовыгодное сотрудничество).

Внутриличностные методы предполагают правильную подачу своего собственного мнения, умение его корректно высказывать, не вызывая раздражительной реакции со стороны оппонента. Также важна подача своей точки зрения без обвинений, нападок и требований к противоположной стороне.

Структурные методы необходимы при возникновении организационных конфликтов – плохая организация труда, неправильное распределение функций, прав и обязанностей между сотрудниками, несправедливая система стимулирования сотрудников и т.п. Таким образом, структурные методы предполагают:

• детальное разъяснение требований к работе;
• координирование механизмов трудового процесса;
• четкая постановка целей и задач;
• поощрение сотрудников обоснованной системой вознаграждения.

Переговоры как метод решения конфликтов направлены на урегулирование спорных ситуаций, поиск компромиссов, устраивающих обе конфликтующие стороны. Для того, чтобы переговоры стали возможными, необходима готовность сторон к взаимодействию и сотрудничеству в сложившейся конфликтной ситуации.

Ответные агрессивные действия – это крайние и исключительные методы в решении конфликтных ситуаций с позиции силы, в том числе – грубой физической силы.

Основные навыки для успешного управления конфликтами

Важный фактор успешного управления конфликтами – пресечение противоречий на ранних этапах их возникновения и прогнозирование возможных конфликтных ситуаций. Следовательно, чем раньше обнаруживается проблема, тем меньше усилий и времени требуется для её разрешения. Выделим несколько основных навыков для успешного управления конфликтами:

1. Определить источник конфликта – учитывать разный взгляд людей на одну и ту же проблему, расхождение в интересах, ценностях и целях.
2. Установить связь конфликтующих сторон – поиск общности целей и желание пойти на взаимные уступки.
3. Наладить конструктивный диалог – избегать агрессии, резких реакций и эмоций, основывать диалог на взаимном уважении. Стремиться к заключению выгодного договора для обеих сторон.
4. Создать позитивные связи – чем быстрее удастся наладить коммуникации, тем быстрее удастся договориться по спорным вопросам и достичь общих целей.

Таким образом, конфликт – это нарушение связей между людьми. А управление конфликтом – возможность не только разрешить проблемы и противоречия, а и возможность объединения и сплочения людей.

Конфликт в коллективе: алгоритм воздействия

Использование этого алгоритма позволяет более конструктивно и рационально решать противоречия, которые возникают в коллективе.

1. Признать существование конфликтной ситуации. У каждого из участников конфликтной ситуации свой взгляд на неё, свои цели и методы. Необходимо признать наличие самой конфликтной ситуации, определить спорные вопросы, поэтому нужно совместно обсуждать сложившуюся проблему и искать пути выхода из неё.
2. Определить возможность переговоров. Если установленный конфликт невозможно быстро урегулировать, необходимо подумать о целесообразности договорного процесса в решении данной проблемы.
3. Согласовать процедуру переговоров. Где, когда, как, сроки, место, время. Необходимо отрегулировать все процедурные моменты ведения переговоров для совместного обсуждения проблемной ситуации.
4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Определить, какие вопросы в предмете конфликта являются спорными, а какие нет. На этом этапе определяем моменты наибольшего разногласия сторон и точки возможного сближения позиций.
5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают свои варианты решения проблемы с учётом возможных плюсов и минусов для каждой из сторон.
6. Принять согласованное решение. Достигнуть компромисса, найти оптимальный для обеих сторон вариант решения проблемы. Решение наиболее важных вопросов можно оформить соответствующим документом (договором, резолюцией).
7. Реализовать принятое решение на практике. Выполнение конфликтующими сторонами совместных договорённостей. При этом необходимо чётко определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав это в согласованном решении.

Основные ошибки при управлении конфликтом

Ошибки участников конфликтного взаимодействия – это негативные приемы поведения, которые будут препятствовать конструктивному разрешению конфликта. К распространённым ошибкам относятся:

1. «Замораживание» конфликта. Остановка в разрешении проблемных ситуаций, «разведение» сторон, разграничение областей их деятельности. Первоначально это может дать положительный эффект, но конфликт может возобновиться в любой момент при возникновении каких-либо объективных причин. «Замораживание» чревато возобновлением конфликта в ещё более острой форме.
2. Неверно определены предмет конфликта и оппоненты. Реальные оппоненты конфликта могут оставаться «в тени», а активно выступающие оппоненты не являться самостоятельными. Поэтому диагностику конфликта следует проводить, придерживаясь вопроса: кому это выгодно?
3. Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т.е. без проведения диагностики. Данная ошибка возникает вследствие того, что не решается базовая проблема, приведшая к конфликту. Оппоненты вновь и вновь «спотыкаются» о базовую проблему и воспроизводят конфликт с новой силой.
4. Отсутствие работы с эмоциями и напряжённостью. Эмоциональные переживания и напряженность – составляющие любого конфликта. Опасно, если эмоции возьмут верх над разумом. Так может произойти, если нет надлежащего психологического сопровождения оппонентов конфликта.
5. Генерализация конфликта. Каждая из конфликтующих сторон пытается упрочить свои позиции, привлечь на свою сторону сильных сторонников. Если это не остановить и не локализовать конфликт, то может произойти расширение зоны конфликта с вовлечением в него всё новых и новых оппонентов.

Как избежать конфликтов в коллективе? Практические рекомендации

Возникновение конфликтов неизбежно в любом коллективе. Каждый человек смотрит на любую проблему под своим углом. Необходимо находить точки соприкосновения между коллегами, минимизировать конфликтные ситуации, не создавать дополнительного напряжения, стремиться к ровной, рабочей атмосфере. Придерживаясь простых правил, можно избежать конфликтных ситуаций.

• Ровное отношение. Выражается в максимально политкорректном поведении ко всем членам коллектива. Соблюдайте субординацию. Не выделяйте одних сотрудников, отстраняясь от других. Не показывайте личного отношения к людям. Коллектив, как общий разум, всегда чувствует некие перекосы в отношениях между его членами.
• Избегайте скандалов. Старайтесь всегда пресекать любые споры, не доводите их до конфликтных ситуаций, потому что лучший способ решить проблему – это возможность её избежать.
• Не начинайте первыми. Никогда не провоцируйте начало конфликта, не затевайте ссоры, не выясняйте отношения, особенно на повышенных тонах.
• Не распускайте сплетни. Осуждение и сплетни – это те провоцирующие моменты, которые способствуют развитию конфликтных ситуаций и могут сильно испортить отношения как с каким-то коллегой лично, так и с коллективом в целом.
• Не пытайтесь урегулировать чужой конфликт. Особенно это относится к личным вопросам. Если споры, ссоры, выяснения отношений вас не касаются, лучше не вмешиваться и не становиться на сторону кого-либо из оппонентов.
• Будьте вежливыми. Главное правило любых отношений – искренняя вежливость, т.к. неискренность, наигранность, лицемерие распознаются людьми и отторгают от вас коллектив. Уважительно относитесь ко всем своим коллегам.

• Будьте уверенными. В любом коллективе могут быть зачинщики конфликтов – задиры, хамы, нахалы. Такие люди, играя на чувствах и эмоциях, подчиняют себе психологически слабого человека. Поэтому нужно быть уверенным, спокойным, не поддаваться на провокации подобных людей.

Заключение

Подводя итог, отмечаем, что причин для образования конфликтных ситуаций множество, конфликт – это индивидуальная ситуация взаимоотношений двух противоречащих сторон. Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности трудового процесса и сплоченности коллектива, а дисфункциональный может приводить к снижению личной удовлетворённости, неэффективности группового сотрудничества. В каком ключе будет развиваться конфликт, напрямую зависит от того, насколько эффективно им управляют. Общие принципы и социальные технологии управления конфликтами в каждой своеобразной конфликтной ситуации должны быть обязательно конкретизированы с учетом особенностей именно данной ситуации. В этом и состоит искусство конструктивного управления конфликтами. Используя вышеперечисленные практические рекомендации, вы сможете разрешить любой спор, сохранив свой авторитет, уверенность и психологическую стабильность в коллективе!

1. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. М., 2009.
2. Ворожейкин, И. Е. Конфликтология: учебник / Д. К. Захаров, А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2015.
3. Гейбор Д. Управление человеком в конфликтных ситуациях. М., 2006.
4. Гришина Н.В. психология конфликта. — СПб.: Питер, 2000.
5. Карташев Я.П. Конфликты в организации. – М., Лаборатория книги, 2010.
6. Козырев Г.И. Конфликтология. – М.: ИНФРА–М, ФОРУМ, 2010.
7. Кибанов, А. Я. Конфликтология/ А. Я. Кибанов, И. Е. Ворожейкин, Д. К. Захаров, В. Г. Коновалова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015.
8. Ларионов В.Г. Мельников О.Н. Типы и функции трудовых конфликтов. управление трудовыми конфликтами // Российское предпринимательство. 2003.
9. Обозов, Н.Н. Психология конфликта / Н.Н. Обозов. – СПб.: ЛНПП «Облик», 2001.
10. Решетникова, К. В. Конфликты в системе управления/ К. В. Решетникова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
11. Семенов В. А. Конфликтология: история, теория, методология. – СПБ., СЗАГС, 2008.
12. Федорова, Н. В. Управление персоналом организации [Текст]:учеб. Пособие. – Москва: КноРус, 2010.

Тушите пожар: как управлять конфликтами в коллективе

Девять процентов россиян регулярно страдают от нервных срывов из-за разногласий на работе. Не хотите оказаться в их числе? Читайте статью о том, какие причины споров существуют, как управлять конфликтами в коллективе и о мерах их профилактики.

• Что такое корпоративный конфликт
  • Причины возникновения
  • Стадии конфликта
  • Виды поведения людей
  • Профилактика конфликтов

  Что такое корпоративный конфликт

  Шторм и бойня могут произойти в любой организации, потому что все сотрудники — живые люди со своим мировоззрением. Прежде чем узнать, как управлять разногласиями, надо понять, что они собой представляют, по каким причинам возникают и как проявляются в компании.

  Корпоративным конфликтом называют возникновение противоречивых взглядов, интересов и позиций и дальнейшее их столкновение. В нем принимают участие коллеги, подчиненный и руководитель, разные группы сотрудников.

  Чаще конфликты являются межличностными — между коллегами (горизонтальный тип) и сотрудниками разного уровня иерархии (вертикальный), к примеру, между подчиненным и боссом.

  Алина пришла в организацию на должность менеджера. С первого рабочего дня у нее возникли проблемы с одним из опытных работников, который формально является ее руководителем. Сотрудник, который долгое время работает в организации, принял позицию «я все знаю, а она — никто». Его аргумент — «я лучше разбираюсь в теме, а менеджер только устроился на работу и ничего не знает о порядках в компании, ничего не понимает, должен молчать и слушать старших». В этот момент роли меняются: были руководитель и подчиненный, а стали лучший специалист и новичок.

  Нерешенные разногласия негативно влияют на всех участников компании, приводят к накоплению отрицательных эмоций и могут вырасти до размеров вселенского масштаба. Если сначала сотрудники будут спорить о качестве ежемесячного отчета, то потом начнут строить друг другу козни. Конфликт — это не всегда плохо. Он имеет не только деструктивные (негативные) функции, но и конструктивные (положительные). Например, к позитивным можно отнести эмоциональную разрядку, избавление от напряжения, получение новой информации о сотрудниках, появление стимула к совершенствованию. К отрицательным — эмоциональные затраты (выгорание), увольнения, ухудшение психологического климата в коллективе.

  Важно! Хороший руководитель не подавляет конфликт, а управляет им.

  • Участники. Внутриличностные — сотрудник делает то, с чем не согласен, или то, что ему не нравится. Межличностные — ссора между коллегами. Групповые — разногласия между разными компаниями.
  • Причины. Оппонент может преследовать другие цели на жизнь и карьеру. Иногда столкновения происходят из-за лишних эмоций, которые связаны с личными переживаниями или усталостью.
  • Степень открытости. Закрытые конфликты — сотрудник умалчивают о проблеме из-за страха быть осмеянным и названным доносчиком. Открытые — о разногласиях знают все.
  • Последствия. Функциональные — команда становится крепче после разрешения конфликта. Дисфункциональные — любые человеческие связи будут разорваны.

  Причины возникновения

  В 2019 году Александра устроилась в IT-компанию. Первый год она работала без каких-либо эксцессов: исправно выполняла свои обязанности. Она познакомилась, как ей тогда казалось, с порядочным руководителем, ака Андреем Солнцеликим (так его называли сотрудники организации за всеобъемлющий нарциссизм и свехруверенность в себе). Именно в этом знакомстве и характере основателя был корень зла. Отработав два года, Саша поняла, что хочет забраться на следующую ступень карьерной лестницы. Ей стали давать дополнительные задания, которые она успешно выполняла, но платить за это ей никто не хотел. Александра решила кинуться грудью на амбразуру, как полагает женам декабристов. Она предприняла несколько попыток, чтобы добиться повышения через ассистентов Андрея, но они не увенчались успехом. Тогда она взяла себя в руки и пошла прямиком к нему в кабинет. Тут произошло самое интересное. Саша, несмотря на свой возраст (тогда ей было 23), хотела управлять целым отделом: у нее были все характеристики успешного начальника. Но Андрей заявил, что ни одна женщина в мире недостойна руководящей должности, потому что она женщина. И, да, ей пришлось уволиться по собственному желанию (начальник настоял).

  • Атмосфера в команде

  Эмоциональные конфликты происходят из-за внутреннего напряжения. В некоторых коллективах работники ругаются из-за горящих или сорванных . Есть компании, где процветает культура взращивания конкуренции и соперничества.

  Даже в комфортных условиях может произойти столкновение. Кто-то хочет добиться повышения, а коллеги уверены, что он этого не достоин.

  • Соперничество за ресурсы

  Эта причина провоцирует вспышку эмоциональных и рациональных конфликтов. К примеру, на этапе трудоустройства сотрудник живет мечтами об управлении командой и ресурсами. А по итогу он делит их с другими заинтересованными лицами: остался без власти и влияния.

  • Соперничество за власть

  Вследствие таких целей разгорается манипулятивный конфликт. Один сотрудник пытается изменить социальную роль другого. В итоге из «опытного профессионала» появляется «вечно допускающий ошибки». Это может сказаться на повышении.

  • Неумение давать обратную связь

  Не все превосходно справляются с дачей фидбэка. Они умеют критиковать, а не хвалить, оценивать людей, а не результаты их работы. Оценочные суждения и резкие формулировки приводят к конфликтам.

  Вернемся к истории Александры. В ее случае проявились сразу две причины конфликта: соперничество за ресурсы и борьба за власть. Руководитель компании не смог допустить, что кто-то (читать «женщина») придет к власти и будет управлять коллективом.

  Итоги исследования, которое провела компания SuperJob, показали, что ссоры неизбежно влияют на качество работы. Соответственно, и на доходы. Совкомбанк знает, как сделать пассивный заработок реальным! Оформите вклад и не переживайте за ваше будущее.

  Стадии конфликта

  Жизненный цикл процесса делится на стадии. Сегодня в журнальных статьях, умозаключениях блогеров и на телевидении чаще вспоминают про уровни принятия горя: отрицание, гнев, торг, депрессия и принятие. Конфликт разгорается по схожей схеме.

  Выделяют пять этапов развития ситуации:

  1. Нарастает напряжение в коллективе. Внутри сотрудника вспыхивает искра недовольства, не раздувается до пожара, а начинает тлеть.
  2. Происходит событие, которое становится катализатором. Например, любая колкость или нечаянно брошенный озлобленный взгляд.
  3. Эскалация. Над конструктивным общением преобладают негативные эмоции.
  4. Борьба. Чтобы отстоять свою точку зрения, участники конфликта начинают давить на оппонентов.
  5. Разрешение ситуации. Сотрудники либо расходятся и больше не слышат друг о друге (увольнение, перевод в другой отдел), либо находят точки соприкосновения.

  Стоит ли увольняться с работы в никуда

  Конфликтолог Фридрих Глазл вывел собственную модель эскалации разногласий. Девять стадий конфликта он разделил на три уровня.

  На первом обе стороны могут выиграть. На втором одна из сторон проигрывает, а вторая выигрывает. На третьем уровне эскалации проигрывают обе команды.

  Первый уровень: напряжение, дебаты, действия вместо слов.

  Второй уровень: построение коалиций, утрата «лица», стратегия угроз.

  Третий уровень: ограниченные удары (ликвидация противника), тотальное уничтожение, «вместе в пропасть».

  Разногласия начинаются с легкого напряжения, которое может дорасти до стадии «вместе в пропасть», когда оппоненты готовы переступить через себя ради уничтожения соперника.

  Считается, что первые чеканные монеты появились на территории нынешней Западной Турции в VII–VI ве­ках до нашей эры.

  Другой факт

  Виды поведения людей

  Есть люди, которые попросту замолкают. Есть те, кто начинает верещать на весь офис и тыкать пальцем в коллег, которые стали причиной такого поведения.

  Чтобы оценить стиль решения споров и нивелирования разногласий для каждого человека, психолог Кеннет Томас и доктор философии Ральф Килманн разработали стратегию поведения людей в конфликтах. Она основана на пяти поведенческих моделях:

  • Принуждение — есть только два мнения: мое и неправильное.
  • Сотрудничество — мы сейчас договоримся и решим вопрос так, чтобы угодить всем.
  • Компромисс — давай я сейчас уступлю, а ты потом.
  • Избегание — я не я, и корова не моя.
  • Приспособление — хорошо, как скажешь, я на все согласен.

  В конфликтной ситуации всегда присутствуют двое — агрессор, который живет мыслью об изменении социальной роли собеседника, и защитник, выступающий за охрану статус-кво.

  Сами роли условны: защитник может перейти в контратаку, и тогда обороняться придется агрессору.

  Как управлять конфликтами в коллективе

  Коллективный Армагеддон сам по себе не завершится. Даже в случае замалчивания проблемы оппонентами она останется таковой. Конфликт уже витает в воздухе, но никто, кроме «воюющих», о нем не знает.

  Идеально, если противники сами справятся со своими разногласиями. Но в некоторых случаях это нереально. В конфликт придется вмешаться руководителю или эйчару .

  Нередко кадровик держит нейтралитет до победного, но в случае ухудшения становится посредником: помогает сторонам услышать друг друга и найти причину столкновения. Руководитель подключается потом и играет роль рефери.

  Инструкция по урегулированию конфликтов

  Я пообщалась со знакомым психологом, и она дала мне несколько рабочих советов, как наладить отношения в коллективе.

  Как избежать токсичных отношений в коллективе

  Поймите природу конфликта

  Часто склоки происходят на эмоциональной почве. Первый делом надо понять, почему произошел конфликт, а не заниматься поисками правых и виновных.

  Дайте участникам разборок остыть и рационально оценить эмоции. Разговора не выйдет, пока они будут рвать и метать все вокруг.

  Надо помнить, что разногласия, возникшие из-за плохого настроения, решаются без подключения к процессу руководителя и эйчара.

  Переведите беседу в конструктивную плоскость

  Когда скандал утихает, а противоречия остаются, разговор должен стать рациональным. Предоставьте оппонентам возможность высказаться. Поможет в этом техника «я-сообщений».

  Претензия: Тебе сложно было сообщить, что не выполнишь задачу в срок?!

  «Я-сообщение»: Я начинаю переживать, когда не соблюдается дедлайн. Если бы ты предупредил о проблеме, мы могли бы вместе решить ее.

  Участники должны корректно выражать свое мнение о произошедшем, проблеме и способах ее урегулирования. Если спор возник из-за недопонимания, то противостояние канет в Лету.

  Анализ причин

  Извлеките глубинные причины противостояния. «Спаситель» должен докопаться до истины, так как не всегда спорщики осознают, из-за чего на самом деле начали конфликтовать.

  Иногда разговор нужно доводить до абсурда. Например, Петя и Коля работали над одной задачей, но повысили только Петю, а Коля стал его подчиненным. Он обижается и разжигает войну: «Из тебя такой же начальник, как из меня балерина. Ты вообще ничего не стоишь в этой жизни!».

  Проясняем ситуацию: «Коля, ты действительно считаешь Петю виновным в том, что тебя не повысили? Ты думаешь, он тебе чем-то обязан? Каким, по-твоему, должен быть выход из этого положения?». Осознание абсурдности умозаключений приводит к решению конфликта.

  Подключите начальство

  HR-менеджер не Брюс Всемогущий, чтобы сводить на нет сражения в коллективе. В сложных ситуациях к этому процессу надо подключать руководство.

  Многие сотрудники считают обращение к власть имущим «ябедничеством». Эта позиция может привести только к ухудшению ситуации. Менеджер все равно узнает о нем, когда произошедшее вырастет до размеров Галактики.

  Фиксация примирения

  Конфликт считается завершенным, когда стороны рассказали о своих эмоциях и позиции, обозначали границы, нашли вариант, когда соблюдено пространство обоих.

  На этом этапе чаще всего известны причины разногласий и озвучены претензии оппонентов, если вы следовали инструкции. Единственное, что осталось сделать, — сверить результаты с реальностью. Причину устранили, личные границы соблюдены. Значит, конфликт исчерпан.

  Жизнь полна сюрпризов: иногда решить проблему можно только с помощью дистанцирования спорщиков. Их разводят по разным отделам, чтобы они никак не контактировали друг с другом. В таком случае повод для спора исчезает.

  Профилактика конфликтов

  Распознать конфликт на его ранней стадии очень сложно, и тогда все — тушите свет. Придется разбираться с его последствиями.

  У партнера Халвы, лидера российского рынка по онлайн-образованию Skillbox, есть курс «Управление конфликтами». Хотите прокачать свои умения по урегулированию разногласий в коллективе, дома и дружеской компании, но не потерять при этом сбережения? Покупайте в рассрочку с картой «Халва»!

  Универсальная карта «Халва» — не просто удобное платежное средство. Она, словно швейцарский нож, содержит десятки полезных финансовых инструментов в одном пластике и мобильном приложении. Кешбэк до 10%, рассрочка в 250 000+ магазинов и доход на остаток до 15% с бесплатным обслуживанием. Сделайте свою жизнь слаще и удобнее!

  Профилактика — эффективный метод по предупреждению проблем. Один из подходов заключается в том, что работникам дают три права: на отказ, эмоции и границы.

  Как его дать сотруднику

  На просьбу коллеги человек может с легкостью ответить «нет». Эта возможность снимает напряжение и избавляет от страха делать то, чего не хочется

  «Если у тебя есть несколько других нерешенных задач, то можешь отказаться»

  Работники долгое время копят негативные эмоции и недовольства, пока не произойдет нервный срыв (если он случится на работе, жди беды). Почему? Потому что боятся прослыть рохлями и недотепами.

  Когда мы проговариваем эмоции, напряжение ослабевает

  «Я знаю, что мои правки тебя бесят, и ты не всегда с ними согласен. Можешь сообщить мне об этом, я пойму»

  Когда работник чувствует, что его границы нарушают, он должен сообщить об этом

  «Я могу писать тебе по рабочим вопросам после шести вечера? Если нет, то никаких проблем. Я понимаю, что ты хочешь сконцентрироваться на себе и своей жизни во время отдыха»

  Техника по предоставлению прав — не единственная профилактическая мера по борьбе с конфликтами. Существуют и другие способы:

  • Обучение сотрудников. Тренинги по конфликтологии — метод по работе с эмоциями, проявлению эмпатии и корректному обозначению личных границ.
  • Создание особого канала по урегулированию разногласий. Работники будут знать, куда и кому писать в случае появления споров.
  • Введение культуры обратной связи. Поощрение фидбэка между коллегами, подчиненными и руководителями очень полезно.
  • Улучшение корпоративной культуры. Когда в организации царит доверительная атмосфера, сотрудники не пребывают в стрессе и напряжении.

  Итак, даже самый дружный коллектив может расколоться. Войны и постоянные споры усугубят не только эмоциональный фон сотрудников, но и негативно повлияют на общее состояние организации: у людей пропадет стимул к работе, мотивация и желание выполнять какие-либо задачи. Неумелое руководство только усложнит эту ситуацию.

  Хороший руководитель должен уметь распознавать зарождающийся конфликт и решать его. Справиться с этим помогут советы, которые мы перечислили в материале.

  Похожие публикации:

  1. Как называется право работника получить долю в компании в будущем
  2. Как найти виновника дтп по номеру машины
  3. Какие кредиты и займы являются долгосрочными
  4. Какие мероприятия не входят в понятие охрана труда