Кто контролирует бюджет проекта заказчик

Участники проектов

По степени вовлеченности в проект можно выделить три группы участников:

основная команда – группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом;

расширенная команда – более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;

заинтересованные стороны – люди и организации, оказывающие влияние на членов основной и расширенной команд и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество.

Как правило, основными участниками проекта являются:

Заказчик — сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, может заключать контракты с основными исполнителями проекта.

В компании, инициировавшей проект, могут выделяться роли инициатора и/или спонсора (куратора) проекта.

Инициатор проекта – это сотрудник, который идентифицирует потребность в проекте и вносит «предложение» об инициации проекта. Этот человек может быть представителем любого функционального подразделения или уровня внутри или вне организации.

Спонсор (куратор) проекта — сотрудник (как правило, руководитель высшего звена) организации, реализующей проект, который курирует проект со стороны организации (владельца проекта), обеспечивает общий контроль и поддержку проекта (финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы). Спонсор (куратор) проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации. Спонсор проекта несет ответственность перед генеральным директором/ президентом или перед управляющим советом.

Спонсор проекта назначает менеджера проекта и обеспечивает ему необходимую поддержку.

Менеджер проекта (руководитель проекта)- лицо, ответственное за управление проектом. Менеджер проекта несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества.

Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом, командой проекта, в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В зависимости от размера проекта, менеджер проекта может получать поддержку со стороны администратора проекта, или команды поддержки (офиса проекта).

Возможными участниками проекта в зависимости от его типа, вида, сложности и масштаба могут быть:

Инвестор — сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.

Контрактор (генеральный контрактор) – сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком, и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту – это может быть весь проект или его часть.

Субконтрактор – вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

Поставщики — субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе – материалы, оборудование, транспортные средства и др.

Органы власти – стороны выдвигающие и поддерживающие экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Потребители конечной продукции – юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями результата проекта, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них.

Менеджер проекта – ключевая фигура в управлении проектом

Основная сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях — менеджере проекта и ключевых членах команды управления проектом.

Ответственность и состав полномочий менеджера проекта определяется контрактом с Заказчиком и/или уставом проекта (для внутренних проектов).

Руководитель проекта обычно выполняет следующие функции:

Формирует организационную структуру проекта и команду управления проектом;
Решает вопросы привлечения ресурсов на проект;
Участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала;
Определяет ответственность, содержание работ и цели для каждого участника команды;

Разрабатывает и согласует план проекта, включая календарный план, бюджет, план управления рисками, план коммуникаций и, возможно, другие элементы;

Обеспечивает исполнение плана проекта;

Координирует и принимает участие в работах по заключению контрактов в проекте и контролирует их своевременное исполнение и закрытие;

Устанавливает все необходимые коммуникационные связи;

Обеспечивает формирование эффективных информационных потоков в проекте, составление и предоставление отчетности;

Поддерживает постоянную связь с заказчиком, разрешает все возникающие у него вопросы и обеспечивает получение всей необходимой информации от него для качественного выполнения работ по проекту;

Контролирует и анализирует текущее состояние работ по проекту, прогнозирует возможные проблемы и предпринимает корректирующие действия;

Координирует деятельность всех участников и контролирует изменения;
Обеспечивает полное и своевременное закрытие проекта.

Менеджер проекта должен понимать и уметь анализировать интересы ключевых участников и особенности окружения проекта.

Команда проекта и команда управления проектом

Для достижения целей проекта менеджер создает специальные организационные структуры: команду проекта и команду управления проектом. Успех всего проекта во многом зависит от эффективности функционирования данных организационных структур.

Команда проекта – временная организационная структура, объединяющая отдельных специалистов, группы и/или организации, привлеченные к выполнению работ проекта и ответственные перед руководителем проекта за их выполнение.

Команда проекта создается целевым образом на период осуществления проекта. Она может включать как внутренних, так и внешних исполнителей и консультантов. Существуют разные подходы к формированию команды проекта (например, матричные структуры), отличающиеся по формам привлечения исполнителей и реализации власти менеджера проекта.

Команда управления проектом объединяет членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом и принятие управленческих решений. От умения менеджера проекта определить и привлечь к руководству проектом необходимых специалистов зависит снижение рисков проекта и потенциальных проблем.

Менеджеры и члены команды (исполнители) отчитываются перед менеджером проекта и несут ответственность за реализацию запланированных работ и результатов (ответственность может варьироваться от отдельного выделенного результата (документа, решения) до завершенного подпроекта). Важно с самого начала суммировать опыт всех членов команды для решения возможных проблем проекта. В крупных проектах, менеджер проекта может собрать небольшую команду ключевых сотрудников, каждый из которых отвечает за собственную подкоманду (структурированную по пакетам работ или по подпроектам).

Необходимо, чтобы каждый сотрудник, работающий на проекте, имел четко определенные:

роль и линию отчетности перед менеджером проекта при работе над проектом (он/она может придерживаться обычных линий отчетности по другим видам работ);

объем работ и требования к поставляемым результатам (конечным и промежуточным продуктам);
уровень ответственности (решения, которые он/она вправе принимать в рамках своих функций).

Проектный офис

В крупных проектах могут выделяться администратор и офис проекта, оказывающие поддержку менеджеру проекта по сбору и обработке информации и выполнению управленческих функций.

Проектный офис — это специализированная (физическая или виртуальная) организационная структура, предназначенная для поддержки осуществления проектов на разных уровнях управления в организации.

«Проектный офис может оперировать в широком диапазоне задач, начиная от поддержки менеджеров проектов в форме тренингов, программного обеспечения, шаблонов, и вплоть до несения ответственности за результаты проекта» (PMBoK).

В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии, как на уровне близком к руководству компании, так и на уровне руководства отдельных крупных подразделений.

Офисы поддержки отдельных проектов или программ довольно часто создаются для масштабных, сложных проектов и программ с целью централизации и оптимизации процессов управления проектом и подпроектами. Подобные проектные офисы (штабы проектов) являются частью систем управления конкретными проектами и их необходимость, как правило, не вызывает сомнений. Функции офиса могут включать интеграцию календарных и финансовых планов подпроектов, обеспечение контроля и координации деятельности менеджеров подпроектов, поддержку коммуникаций, документооборота, управление изменениями и контроль качества.

Проектные офисы на уровне отдельных подразделений организации также встречаются довольно часто. Проектные офисы такого типа распространены в крупных корпорациях и государственных организациях на уровне подразделений, выполняющих значительное количество собственных проектов или значительные объемы работ в корпоративных проектах (например, Департамент информационных технологий, Департамент капитального строительства) с целью обеспечения многопроектного планирования, оптимизации распределения и координации собственных ресурсов, участвующих в различных проектах.

Опыт показывает, что наиболее сложным, с точки зрения создания и внедрения, является корпоративный проектный офис (КПО). В то же время, именно создание корпоративного проектного офиса позволяет в полной мере реализовать преимущества применения проектных подходов управления на корпоративном уровне.

Корпоративный проектный офис может обеспечивать реализацию как функций поддержки и развития корпоративной системы управления проектами:

Поддержка и развитие методологии, стандартов и процессов управления проектами;
Обеспечение развития персонала в области УП;
Поддержка и развитие инструментов и инфраструктуры УП;
Аудит процессов управления проектом,

так и непосредственно реализовывать управленческие функции, включая:

Административную поддержку менеджеров проектов и выполнение отдельных процессов управления на уровне проектов;

Кто контролирует бюджет проекта заказчик

Кто контролирует бюджет проекта:

• Заинтересованные стороны
• Заказчик
• Исполнительная организация
• Спонсор
• Менеджер проекта

Внимание!
Зелёным цветом выделен правильный ответ
Если выделено несколько вариантов, значит все они являются верными.

• Заинтересованные стороны
• Заказчик
• Исполнительная организация
• Спонсор
• Менеджер проекта

Если у вас в тесте остались нерешённые вопросы, то обязательно воспользуйтесь поиском по нашей базе тестов. С большой долей вероятности они там есть.

Другие тесты по этой теме

Управление стоимостью проекта: держим бюджет под контролем

Управление стоимостью проекта — одна из областей знаний, которая помогает понять, сколько средств потребуется для запуска проекта. А процессы в ней направлены на определение его рентабельности. Да, точную стоимость можно определить только по окончании всех работ, но составить прогнозы и предположения это не помешает. Они пригодятся, чтобы заказчик и спонсоры понимали, какой бюджет нужно выделить и на какие цели. Менеджер, в свою очередь, сможет правильно распределить денежные ресурсы, не выйти за рамки определенной стоимости и избежать непредвиденных расходов.

В этой статье расскажем, какие процессы помогают управлять стоимостью проекта. А также:

• какие существуют виды затрат;
• какие есть методы управления стоимостью проекта;
• как и для чего разрабатывать бюджет.

Концепция управления стоимостью проекта

Процессы в этой области знаний помогают:

1. Определить предполагаемую стоимость отдельных работ и всего проекта.
2. Сформировать представление заинтересованных лиц о необходимых финансовых ресурсах.
3. Понять, как лучше распределить денежные средства в проекте.
4. Избежать лишних трат и изменений в утвержденном базовом бюджете.

Все процессы управления стоимостью проекта, кроме контроля, команда выполняет на этапе планирования.

Но прежде чем приступить к выполнению основных процессов, важно продумать концепцию. В ней нужно указать, по каким правилам и принципам управлять расходами, как учитывать и фиксировать затраты. На этом этапе заинтересованные лица:

1. Определяют цели и задачи, параметры успеха и неудач.
2. Объясняют, насколько проект важен, полезен и актуален в конкретных условиях.
3. Выявляют источники финансирования и оценивают стоимость проекта.
4. Разрабатывают расширенный график финансирования.

Затраты в проекте

Обязательства. Представим, что для постройки дома команде понадобится 50 м3 бетона. Поэтому необходимо найти поставщика и заключить с ним договор. Именно в этот момент появляются обязательства — плановые затраты в будущем. Во многих компаниях этот вид расходов учитывают только при оплате счета. Но такой способ не дает руководителю оценить состояние бюджета и принять верное решение. Ведь погасить задолженность можно, когда товар будет готов к отгрузке или когда его привезут на объект. В нужный момент может просто не хватить денег.

Бюджетные затраты — сумма денежных средств, которые необходимы для завершения отдельных операций. Это график расходов, который показывает, сколько и когда нужно потратить. Например, для сооружения крыши понадобится заказать платную доставку кровли.

Фактические затраты — средства, которые уже потрачены.

Важно не только следить за расходами, но и определить правила их учета. Без этого сделать точные выводы о финансовом состоянии не получится. Сведения о затратах и способах их контроля содержится в концепции.

Оценка стоимости

В ходе этого процесса заинтересованные лица определяют, какой объем финансов понадобится для отдельных работ и их выполнения.

Но не стоит надеяться, что на этапе планирования получится рассчитать конечную стоимость проекта и не выйти за ее пределы. Ведь задача управления стоимостью проекта заключается в создании приблизительной оценки стоимости и ее уточнении по мере продвижения работы. Чем дольше будет «жить» проект, тем меньше вероятность просчета.

Например, на этапе анализа целесообразности постройки жилого дома бригадир оценил стоимость в 10 000 000 ₽. В ходе выполнения проекта оценка станет точнее.

Процесс также помогает выявить и рассмотреть альтернативы расчета стоимости. Необходимо соотнести риски с выгодой. Чтобы привезти песок на объект, можно воспользоваться собственной грузовой машиной или взять ее в аренду. Но в первом случае весь песок не вместится, нужно будет сделать 3 захода. Так, расходы на бензин превысят стоимость аренды.

Актуальность оценки во многом зависит от способа. Методами управления стоимостью проекта можно считать:

• оценку «сверху вниз»;
• оценку «снизу-вверх»;
• оценку по аналогам;
• параметрическую оценку.

Разберем каждый метод подробно на примере строительства отеля.

«Снизу вверх»

Один из самых точных методов. Чтобы применять его в проекте, понадобится составить иерархическую структуру работ. Чем детальнее она будет проработана, тем точнее получатся оценки стоимости. Но такой способ занимает больше времени.

Сначала команда анализирует стоимость работы нижнего уровня ИСР, а затем переходит выше и суммирует оценки на каждой ступени. Так складывается стоимость всего проекта. Чтобы финансово оценить постройку отеля, нужно учесть цены отдельных работ, например, настила полов, установки окон, постройку фасада, и сложить их вместе.

«Сверху вниз»

Этот метод менее достоверный по сравнению с предыдущим. Точность оценки от -50% до +100%. Метод применяют только на начальных этапах, когда заинтересованные лица определяют релевантность проекта. Зачем тратить силы и время на детальное планирование, если он не жизнеспособен?

Команда дает расширенную оценку всему проекту. Далее ее детализируют и разделяют по отдельным задачам или пакетам работ. Чаще всего отталкиваются от имеющихся ресурсов и поставленных целей.

Например, есть идея построить отель. На это выделен бюджет 12 000 000 ₽. Команда анализирует примерную стоимость и понимает, что на открытие отеля понадобится 30 000 000 ₽. В этом случае идею невозможно воплотить в жизнь, к проекту можно будет вернуться позже или привлечь инвесторов.

Другая ситуация. Цель заинтересованных лиц — открыть отель и окупить его через 3 года. Команда также примерно оценивает стоимость будущего проекта и предполагает, как скоро затраты можно окупить. Если реальность не сходится с планами, проект нерентабельный.

Параметрическая оценка

Для проведения параметрической оценки нужно определить, как взаимосвязаны стоимость операции и другие критерии, например, площадь постройки дома. Благодаря этому можно вычислить цену одной единицы объема работ: 1 м2 покраски стен, 1 м электропроводки. Стоимость полного объема работа складывается из цены отдельных операций. То есть, 1 м электропроводки включает в себя стоимость материалов, их доставку и работу специалиста.

«По аналогу»

В основе способа — стоимость схожих работ в других проектах. Способ также актуален, если нужно оценить подобные задачи, но другого объема или в других условиях. Для большей точности можно совместить оценку по аналогам и параметрическую.

Преимущество метода в том, что у команды на руках есть цифры, от которых можно отталкиваться. Чем больше проекты похожи друг на друга, тем точнее будет прогноз. Например, нужно оценить стоимость покраски стен в номере отеля площадью 15 м2. В другом проекте на такое помещение планировалось потратить 10 000 ₽, а по факту вышло 15 000 ₽. Исходя из этого рассчитываем на 15 000 ₽. Но иногда сложно определить, насколько проекты схожи. Это повлияет на точность оценки стоимости.

Разработка бюджета

Когда руководитель оценил все операции в проекте, он может объединить их и сформировать бюджет. Так он будет знать, на что и когда будут потрачены средства.

Разграничим два понятия.

Смета — документ, который содержит список предстоящих затрат и необходимых ресурсов. Она распределена по статьям расходов и доходов и отвечает на вопрос: «Сколько и для чего нужно потратить средств».

Бюджет — смета, которая распределена по периодам времени. Он помогает еще и понять, когда нужно совершить платеж.

Чтобы составить бюджет, смету накладывают на ось времени и распределяют затраты по времени.

После того как бюджет проекта согласовывают с заинтересованными лицами, появляется базовый план по стоимости. Сюда же включен бюджет для выявленных рисков. Для непредсказуемых ситуаций предусматривают управленческий резерв, который не включают в базовый план.

Базовый план по стоимости — это распределенный во времени суммарный исходящий денежный поток проекта, который используют для измерения и мониторинга исполнения стоимости. Чтобы его разработать, нужно сложить все оценочные расходы в течение определенного периода времени. Благодаря такому плану можно увидеть значение расходов и срок, когда они должны возникнуть, при условии что команда следует определенному порядку выполнения работ. Чаще всего календарный план и бюджет формируют совместно.

Чтобы осуществлять планирование финансовых потоков компании, обычно используют платежный календарь. Это таблица с разбивкой по дням, которая помогает заранее определять кассовый разрыв.

Виды бюджета

Не получится составить бюджет один раз и больше к нему не возвращаться. На разных этапах его необходимо дополнять. При этом на каждом из них можно допускать погрешность, которая в конце должна уменьшится до нуля. Есть следующие виды бюджета:

1. Бюджетные ожидания. Его используют, когда команда формирует концепцию проекта. Например, нужно построить дом для семьи из 5 человек, площадью 100 м2. Для завершения проекта понадобится 10 000 000 ₽. При этом стоимость можно назвать с погрешностью 25-40%.
2. Предварительный. Создают, когда команда анализирует целесообразность проекта и составляет бизнес-план. Бюджет здесь нужен, чтобы обосновать затраты и привлечение инвестиций. Допустимая погрешность 15-20%.
3. Уточненный. Формируют в момент заключения контрактов с подрядчиками и поставщиками. Чтобы провести электричество в дом, нужно составить договор с электриком и рассчитать стоимость его услуг. Погрешность должна быть не больше 10%.
4. Базовый. Разрабатывают во время составления рабочей документации. Погрешность 5-8%.
5. Текущий. Создают на этапе создания проекта и сдаче готового продукта. Нужен для контроля учета и контроля стоимости. Погрешность от 0 до 5%.
6. Фактический. Анализируют по окончании всех работ, чтобы зафиксировать, сколько финансов было потрачено и на что.

Контроль стоимости

Чтобы быть уверенным в том, что все идет как надо, важно не только составить бюджет, но и осуществлять его контроль. Иначе при выполнении работ можно обнаружить, что команда превысила бюджет в несколько раз. Система контроля помогает руководителю увидеть фактические сведения о расходовании бюджета и скорректировать работы по дальнейшему развитию проекта.

Контролировать бюджет необходимо с учетом выполненных работ. Без информации о завершенных операциях нельзя наверняка сказать, есть ли превышение бюджета или его экономия.

Представим ситуацию: команда начинает анализировать бюджет и сравнивать плановую стоимость и фактическую. А в показателях обнаруживают перерасход на

20 000 ₽. При этом по плану строители должны были положить пол и выровнять стены. Однако специалисты успели еще и наклеить обои. Если это учесть, то превышения бюджета нет. В этом поможет метод освоенного объема. Он помогает оценить реальные расходы ресурсов, если сроки затянулись.

Итоги

Если возникнут непредвиденные обстоятельства, увеличить бюджет можно. Но чтобы это сделать, придется пройти процедуру управления изменениями. А это не так просто и быстро. И захочет ли заказчик еще раз обратиться к команде, если потратит в несколько раз больше средств. Именно поэтому формирование и контроль стоимости — это важная часть управления проектом. Так вы будете уверены, что вы не превысите бюджет, и вам хватит средств на выполнение всех работ и исполнение обязательств.

• Управление разработкой
• Управление проектами

Управление бюджетом проекта

Бюджет проекта — один из важнейших документов, определяющий, сколько денег потребуется для реализации проекта и как они будут распределены между различными видами работ и ресурсов. Он позволяет планировать и контролировать денежные потоки, оценивать рентабельность и эффективность проекта, а также принимать оперативные решения по корректировке затрат.

Управление бюджетом проекта — это процесс, который включает в себя его формирование, согласование, утверждение, исполнение и контроль. Оно требует от проектного менеджера компании знаний и навыков в области финансового анализа, учета и отчетности.

В статье расскажем, что такое бюджет проекта, какова его структура, какие принципы и этапы формирования бюджета существуют и как оценить его результаты.

Что такое бюджет проекта?

Бюджет проекта — это документ, который содержит оценку всех доходов и расходов компании, связанных с реализацией проекта. Он отражает финансовый план проекта и является основой для его мониторинга и контроля.

Бюджет проекта имеет несколько функций:

• показывает общую стоимость проекта и его отдельных элементов (работ, средств, фаз и т.д.);
• указывает источники финансирования (собственные средства, заемные средства, гранты и т.д.);
• распределяет денежные средства между различными участниками (заказчиком, исполнителем, командой, сотрудниками, подрядчиками, поставщиками и т.д.);
• служит инструментом для контроля денежных потоков;
• позволяет оценивать рентабельность и эффективность;
• связывает денежные аспекты проекта с его целями, задачами, результатами и рисками.

Бюджет проекта может быть представлен в различных форматах: таблицы, графики, диаграммы и т.д. Один из наиболее распространенных форматов — это таблица (budget table), которая содержит следующие столбцы:

• название работы или ресурса;
• единица измерения;
• количество;
• стоимость единицы;
• общая стоимость;
• источник финансирования

Название работы или ресурса

Единица измерения

Стоимость единицы

Общая стоимость

Источник финансирования

Разработка технического задания

Структура бюджета проекта

Бюджет проекта состоит из нескольких компонентов, которые отражают различные виды расходов, связанных с проектом.

Операционные расходы

Операционные расходы (operating expenses) — это расходы, которые напрямую связаны с выполнением работ. Они включают в себя траты компании на материалы, технику, труд, транспорт, коммуникации и т.д.

Операционные расходы обычно составляют основную часть бюджета и зависят от объема и сложности работ, а также от качества и цены ресурсов.

Примеры операционных расходов:

• на разработку дизайна;
• на покупку и доставку материалов;
• на оплату труда рабочих и специалистов;
• на аренду или покупку техники и инструментов;
• на топливо, электричество, воду и другие коммунальные услуги;
• на телефон, интернет, почту и другие средства связи.

Управленческие расходы

Управленческие расходы — это расходы, связанные с управлением проектом, такие как зарплата менеджера и его команды, оплата консультантов и экспертов, а также расходы на обучение, командировки, связь и другие административные услуги. Они обычно составляют от 5% до 15% от общей сметы.

Управленческие расходы важно учитывать, так как они влияют на качество и эффективность управления проектом. В случае, если управленческие расходы слишком низкие, это может привести к недостатку квалифицированного персонала, низкому уровню мотивации и профессионализма, а также к потере контроля. Если же они слишком высокие, это приводит к избыточности и неэффективности управления, а также к снижению рентабельности.

Для того, чтобы вычислить оптимальный уровень управленческих расходов, необходимо провести аналитику сложности проекта, а также сравнить смету с аналогичными проектами в той же отрасли или сфере деятельности. Также необходимо учитывать проектную специфику, его цели, время, объем и качество работ, степень новизны и инновационности, а также требования клиента и заинтересованных сторон.

Накладные расходы

Накладные расходы — это расходы, не связанные напрямую с выполнением проекта, но необходимые для его поддержки и обеспечения. Они включают в себя такие статьи, как аренда помещений, коммунальные услуги, налоги, страхование, амортизация оборудования и другие постоянные или переменные затраты. Они обычно составляют от 10% до 30% от общей сметы.

Накладные расходы влияют на общую себестоимость и прибыльность проекта для компании. Если они слишком низкие, это может привести к недостаточному качеству и безопасности, а также к ухудшению условий труда команды и персонала. Если же они слишком высокие, это приводит к переплате за ненужные или избыточные услуги, к снижению конкурентоспособности.

Для того, чтобы вычислить оптимальный уровень накладных расходов, необходимо провести аналитику рынка и компаний-конкурентов, а также сравнить смету с бенчмарками и стандартами в той же отрасли или сфере деятельности. Также необходимо учесть масштаб, продолжительность по времени, локацию и регуляторную среду.

Бюджет на непредвиденные расходы

Бюджет на непредвиденные расходы — это статья расходов, которые нельзя заранее спрогнозировать или точно вычислить, но которые могут возникнуть в ходе реализации проекта из-за различных форс-мажорных обстоятельств, таких как изменение законодательства, срыв времени поставщиками, повреждение техники, увеличение цен на материалы и т.д. Бюджет на непредвиденные траты обычно составляет от 5% до 10% от общей сметы.

Эта статья позволяет снизить риски превышения бюджета и обеспечить гибкость и стабильность. Если бюджет на непредвиденные траты слишком низкий, это может привести к невозможности выполнить проект в соответствии с планом и требованиями клиента, а также к потере доверия и репутации. Если же он слишком высокий, это приводит к неэффективному использованию средств и занижению прибыли.

Для того, чтобы вычислить оптимальный уровень бюджета на непредвиденные расходы, необходимо провести аналитику рисков с учетом опыта и лучших практик похожих проектов в той же отрасли или сфере деятельности.

Принципы формирования бюджета проекта

Принципы формирования бюджета проекта — это основные правила и подходы, которые следует соблюдать при составлении сметы, чтобы она была реалистичной, точной, полной, согласованной и прозрачной. Среди наиболее важных принципов формирования сметы можно выделить следующие:

• Принцип целевого назначения. Бюджет должен соответствовать целям и задачам проекта, а также учесть интересы и потребности клиента и других заинтересованных сторон. Бюджет направлен на достижение конкретных результатов и показателей, а не на расходование средств.
• Принцип ресурсной обоснованности. Смета обязана основываться на реальных и достаточных средствах, которые доступны для выполнения работ. Она обязана учесть все виды средств, денежных, материальных, трудовых, информационных и других. Она обязана быть сбалансирована, то есть не превышать доступные средства и не создавать дефицит.
• Принцип экономичности и эффективности. Смету нужно составить таким образом, чтобы обеспечить наибольшую отдачу от вложенных средств. Нужно минимизировать издержки и максимизировать прибыль, оптимизировать соотношение между затратами и результатами.
• Принцип гибкости и адаптивности. Смета обязана приспосабливаться к изменяющимся условиям и обстоятельствам в ходе реализации проекта. Она обязана предусматривать возможность корректировки и перераспределения средств в зависимости от потребностей и приоритетов, содержать запасы на непредвиденные расходы для снижения рисков ее превышения.
• Принцип прозрачности и отчетности. Смета обязана быть понятной и доступной для всех участников, команды и заинтересованных сторон проекта. Она обязана быть документирована и обоснована, а также согласована с клиентом и другими финансирующими организациями. Смету нужно подвергнуть контролю и аудиту, она обязана отражаться в отчетности по ходу и результатам проекта.

Этапы разработки бюджета проекта

Этапы разработки бюджета — это последовательность действий, которые необходимо выполнить для формирования бюджета проекта. Эти действия включают в себя следующие шаги:

1. Анализ и оценка проекта. На этой стадии можно определить цели, результаты и показатели, а также провести аналитику рисков, средств, заинтересованных сторон и конкурентов. На основе этой аналитики можно сформулировать требования к смете и выявить ее ограничения и возможности.
2. Планирование. Необходимо разработать план проекта, который включает в себя декомпозицию работ, их расписание, смету трат и план финансирования. На основе этих документов можно составить первоначальный вариант сметы, который отражает предполагаемые траты на выполнение.
3. Согласование. Необходимо представить смету на утверждение клиенту и другим финансирующим организациям, получить обратную связь и рекомендации по ее улучшению. На основе этой обратной связи можно внести необходимые изменения и корректировки, устранить возможные противоречия и ошибки.
4. Исполнение проекта. Необходимо осуществлять контроль и мониторинг исполнения сметы, сравнивать фактические затраты с планируемыми. На основе этого сравнения можно выявлять отклонения и причины их возникновения, а также принимать меры по их устранению или компенсации. Также на этой стадии можно проводить перераспределение или дополнительное выделение средств в зависимости от потребностей и приоритетов проекта.
5. Завершение проекта. На этой стадии необходимо подготовить и представить финальный отчет по исполнению бюджета, который отражает все траты и доходы по проекту, а также провести аудит и оценку сметы. На основе этого отчета можно сделать оценки и выводы о достижении целей и результатов проекта, а также выявить сильные и слабые стороны бюджетирования.

Возможные проблемы при составлении бюджета проекта

Среди наиболее распространенных проблем при составлении сметы проекта можно выделить следующие:

• Недостаток или избыток информации. Недостаток информации о проекте, средствах, конкурентах и других факторах может привести к нереалистичному или неточному бюджету проекта, который не отражает действительных затрат и доходов. Избыток данных может привести к перегруженности или запутанности сметы, которая содержит слишком много деталей и сложных расчетов, затрудняющих его понимание и использование.
• Несоответствие целям и задачам проекта, что может привести к нецелевому или неэффективному расходованию бюджета. Смету нужно согласовать с планом проекта с учетом интересов и потребностей клиента и других заинтересованных сторон.
• Несбалансированность расходов и доходов, что приводит к дефицитному или избыточному бюджету, который не обеспечивает стабильность и рентабельность проекта. Бюджет должен быть сбалансирован, то есть не превышать доступные средства или создавать дефицит.
• Неэффективность распределения средств, нерациональный бюджет, не обеспечивающий наилучшее соотношение между тратами и уже полученными результатами по проекту. Смету проекта нужно оптимизировать, то есть минимизировать издержки и максимизировать прибыль.
• Несвоевременность корректировки сметы. Бюджет проекта должен быть гибким и адаптивным, то есть предусматривать возможность корректировки и перераспределения средств в любое время в зависимости от потребностей и приоритетов проекта.

Для того, чтобы избежать или устранить эти проблемы, необходимо следовать принципам и этапам формирования сметы, а также использовать различные методы и инструменты для расчета, аналитики, планирования, согласования, контроля и оценки бюджета проекта.

Как контролировать бюджет проекта?

Контроль бюджета — это процесс, включающий мониторинг и сравнение фактических трат с планируемыми, выявление и аналитику отклонений и причин их возникновения, а также принятие мер по их устранению или компенсации. Контроль позволяет обеспечить соблюдение бюджетных ограничений и достижение финансовых целей проекта.

Для того, чтобы эффективно контролировать бюджет проекта, необходимо использовать различные методики и инструменты, которые помогут отслеживать и оценивать его исполнение. Среди наиболее популярных и полезных методик и инструментов можно выделить следующие:

• Бюджетная таблица — это документ, который содержит информацию о планируемых и фактических тратах по каждой статье бюджета, а также о разнице между ними. Бюджетная таблица позволяет наглядно представить состояние исполнения сметы проекта и выявить наиболее значимые отклонения.
• Диаграмма Ганта — это графическое представление расписания работ по проекту, которое показывает их продолжительность, последовательность и зависимость, а также степень их выполнения. Диаграмма Ганта позволяет сопоставить ход выполнения работ с ходом исполнения сметы и выявить задержки или перерасходы.
• Кривая затрат — это график, отображающий динамику затрат по проекту во времени по дням. Он позволяет анализировать скорость и ритм расходования средств по проекту и сравнивать их с запланированными значениями.
• Индекс выполнения работ (ИВР) — это показатель, который характеризует соотношение между фактическим и запланированным объемом работ по проекту. ИВР позволяет оценивать степень соответствия результатов проекта тратам на его осуществление.
• Индекс затрат (ИЗ) — это показатель, характеризующий соотношение между фактическими затратами и запланированными затратами на выполнение работ. ИЗ позволяет оценивать степень эффективности использования средств.

Методы оценки бюджета проекта

Оценка бюджета проекта позволяет вычислить степень достижения целей и результатов проекта, а также выявить сильные и слабые стороны бюджетирования.

Для того, чтобы эффективно оценить бюджет проекта, необходимо использовать различные методы и критерии, которые помогут измерить и сравнить бюджет с другими проектами или стандартами. Среди наиболее популярных и полезных методов и критериев можно выделить следующие:

• Сравнение с аналогичными проектами: позволяет вычислить относительную эффективность и конкурентоспособность сметы проекта.
• Сравнение с бенчмарками (определенными эталонными значениями или стандартами, которые отражают лучшие практики или требования в той же отрасли или сфере деятельности). Позволяет определить абсолютную эффективность и качество бюджета.
• Анализ отдачи от инвестиций (ROI) — это методика, которая заключается в том, что бюджет проекта анализируется с точки зрения соотношения между прибылью и тратами по проекту. Позволяет определить рентабельность и целесообразность сметы.
• Анализ чувствительности — это методика, которая заключается в том, что смета анализируется с точки зрения влияния различных факторов на его выполнение. Позволяет определить устойчивость и гибкость бюджета.

Кто занимается формированием бюджета проекта?

Формирование бюджета — это ответственный и сложный процесс, который требует от участников и команды проекта знаний, навыков и опыта в области планирования, аналитики и контроля. Основную ответственность за формирование сметы несет проектный менеджер — специалист, управляющий всеми аспектами проекта, включая его цели, результаты, показатели, средства, технологии, риски и другие характеристики.

Менеджер выполняет следующие функции в процессе формирования бюджета проекта:

• анализирует проект и определяет его требования к бюджету;
• разрабатывает план проекта и первоначальный вариант сметы;
• представляет смету проекта на утверждение заказчику и другим финансирующим организациям;
• вносит изменения и корректировки в бюджет по результатам согласования;
• осуществляет контроль и мониторинг исполнения сметы в рамках проекта;
• подготавливает и представляет финальный отчет по исполнению бюджета по завершении проекта.

Для того, чтобы успешно выполнять эти функции, менеджер обязан обладать следующими компетенциями:

• знание основ и методов финансового планирования, расчета, аналитики и контроля;
• умение работать с различными инструментами для формирования, исполнения и оценки сметы проекта;
• умение следить, анализировать и учитывать различные факторы, которые влияют на бюджет, такие как цели, задачи, результаты, технологии, показатели, средства;
• умение согласовывать и обосновывать смету проекта перед заказчиком и другими финансирующими организациями и компаниями;
• умение контролировать и корректировать бюджет в соответствии с разными условиями и обстоятельствами в ходе воплощения проекта;
• умение подготавливать и представлять отчетность по исполнению сметы по ходу и результатам проекта.

Если вы хотите стать квалифицированным менеджером проекта и научиться эффективно формировать бюджет проекта, мы приглашаем вас на наши курсы повышения квалификации для менеджеров. На этих курсах вы сможете получить теоретические знания и практические навыки в области управления проектами, включая бюджетирование.